• تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

مدیریت دانش

برنامه های تشریک دانش بیشتر به این دلیل شکست می خورند که انجام وظیفه ی کارکنان را نه ساده تر، که دشوارتر می سازند. اما شیوه ی نوینی که گروه پزشکی پارتنرز در پیش گرفته امیدبخش است.

چکیده:

دکتر باب گولدسزر نیز مانند دیگر پزشکان باید سالانه بر اطلاعات مربوط به ده هزار بیماری و علائم گوناگون، سه هزار دارو، هزار و صد گونه آزمایش، و شمار بزرگی از چهارصد هزار مقاله ای که به ادبیات پزشکی افزوده می شود اشراف پیدا کند و این کار ساده ای نیست؛ و به معنای واقعی کلمه پای مرگ و زندگی در میان است. به نوشته ی مقاله ی بشر خطا پذیر است سال ۱۹۹۹ انستیتو مدیسین، سالانه بیش از یک میلیون آسیب جسمی و نود هزار مرگ و میر را می توان برآمده از خطاهای پزشکی دانست. بررسی دیگری نشان می دهد حدود ۵ درصد بیماران بستری، به داروهای تجویز شده واکنش معکوس نشان داده اند که ۴۳ درصد آن جان بیمار را به خطر انداخته یا منجر به مرگ وی شده است.

بسیاری از کسانی که با دانش کار می کنند با دشواری هایی مانند دشواری های دکتر گولدسزر روبه رویند (گو این که غالباً در وضعیت آن ها چندان پای مرگ و زندگی در میان نیست). رشته ی فعالیت هرچه باشد، بسیاری از مردم نمی توانند پا به پای پیشرفت دانش، دانسته هایشان را روزآمد نگاه دارند. در سال های نخست مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، بنگاه ها دست به تأسیس شبکه های دانش و گروه های مشارکت معلومات زدند، انبارهای دانش درست کردند و کارکنان را به تشریک دانسته ها برانگیختند. اما هر یک از این اقدامات نیاز به کار اضافی فراوانی از سوی کارکنان دانشور داشت.

نویسندگان این مقاله می گویند بهتر آن است که دانش تخصصی در تاروپود وظایف روزانه ی حرفه ای هایی که در رده های بالای هرم دانش کار می کنند تنیده شود. گروه پزشکی پارتنرز دانش را چنان در لابه لای کار روزانه ی پزشکان خود بافته است که برای دسترسی به آن نیازی به کار اضافه نیست. اکنون هرگاه دکتر گولدسزر دارویی تجویز می کند یا دستور آزمایش می دهد، سیستم ثبت دستور، به طور خودکار تصمیم او را با حجم عظیمی از اقدامات کلینکی، و نیز با سوابق درمان خود بیمار، می سنجد. دانشوران رشته های دیگر نیز می توانند از سیستم مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش به هنگام که اطلاعات پشتیبانی لازم برای انجام کار روزانه ی آنان را در اختیارشان بگذارد بهره مند شوند.

***

دکتر باب گولدسزر سرپرست بخش خدمات ویژه و معاون پزشکی بیمارستان بریگهام اند ویمن در بوستون است که از پیشروان مراکز درمانی امریکاست. او جز دکترای پزشکی، فوق لیسانس مدیریت’>مدیریت بازرگانی دارد و استاد دانشکده ی پزشکی دانشگاه هاروارد است و در حرفه ی پزشکی از بالاترین کسانی به شمار می رود که با دانش سروکار دارند.

با وجود این، دکتر گولدسزر مشکل بزرگی دارد که گریبان گیر تمام پزشکان است: حجم دانش موجود در رشته ی کاری او چنان زیاد است که او نمی تواند تمام آن را جذب کند. او سالانه باید از ده هزار بیماری و علائم گوناگون، سه هزار دارو، هزار و صد گونه آزمایش، و شمار بسیاری از چهارصد هزار مقاله ای که به ادبیات پزشکی افزوده می شود سر در بیاورد. او حتی اگر تنها به مقالاتی که همکارانش در گروه پزشکی پارتنرز (سازمانی که مرکز آن در بوستون و متشکل از بیمارستان های بریگهام اند ویمن و بیمارستان عمومی ماساچوستس و چندین بیمارستان و گروه پزشکی دیگر است) می نویسند توجه کند، باید از میان ۲۰۲ مقاله درباره ی فشارهای عصبی، ۱۳۹ مقاله درباره ی آسم، و ۳۱۳ نوشته درباره ی مرض قند، موضوع مورد نیاز خود را بگزیند. او در جایگاه پزشک مراقبت های نخستین، باید بیش از یک میلیون نکته بداند که پیوسته در حال تغییرند. پیداست برای وی دشوار است که در عین انجام وظیفه، حتی بر کسری از دانستنی های تازه ای که هر روزه در میدان پزشکی پدید می آید چیره گردد.

موضوع، پیش پا افتاده نیست؛ بلکه به معنای واقعی کلمه پای مرگ و زندگی در میان است. در دهه ی گذشته پژوهشگران مطالعاتی در زمینه ی خطاهای پزشکی انجام داده اند که نتایج آن هشداردهنده است. طبق مقاله ی بشر خطا پذیر است سال ۱۹۹۹ انستیتو مدیسین، سالانه بیش از یک میلیون آسیب جسمی و ۹۸ هزار مرگ و میر را می توان برآمده از خطاهای پزشکی دانست. تحقیقات خود گروه پارتنرز در سال ۱۹۹۵ نشان داد بیش از ۵ درصد بیماران بستری تحت درمان، به دارو واکنش عکس نشان داده اند که ۴۳ درصد آن عواقب جدی به دنبال داشته یا جان بیمار را به خطر انداخته و یا منجر به مرگ وی شده است. از واکنش هایی که قابل پیش گیری بوده بیش از پنجاه درصد آن در نتیجه ی تجویز داروی نابه جا بوده است. نزدیک به یک سوم آزمایش های تکه برداری از سینه و ماموگرام ها به طور مستند پی گیری نشده اند. بررسی شش فقره از رایج ترین آزمایش هایی که پزشکان بریگهام در بخش مراقبت های ویژه تجویز کرده اند نشان می دهد کمابیش نیمی از آزمایش های تجویز شده از نظر کلینکی غیرلازم بوده است. بررسی دیگری در بریگهام بیانگر آن است که داروی خاصی در بیش از نیمی از موارد نابه جا به بیماران قلبی تجویز شده است.

برخی از این خطاها برآمده از سهل انگاری است اما به باور ما بیش تر آن به این دلیل است که دست اندرکاران طبابت ناچارند حجم عظیمی از اطلاعات را دنبال کنند. البته احاطه بر دانش موجود در یک حرفه ی خاص، منحصر به پزشکی نیست. بسیاری از دانشوران به مشکل دکتر گولدسزر دچارند، گو این که درباره ی آنان چندان پای مرگ و زندگی در میان نیست. در هر صنعتی که باشد، دانشوران غالباً نمی توانند پابه پای پیشرفت دانش جلو بروند. گرچه همگام نبودن با دانش روز ممکن است موجب مرگ کسی نشود اما می تواند موجب کاهش موفقیت پروژه ها و محصولات و هدررفتن منابع و ورشکستگی بنگاه ها گردد.

مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، که در سال های نیمه ی دوم دهه ی ۹۰ سخن روز بود، هنوز هم ایده ی خوبی است اما نیاز به بازنگری دارد. در سال های نخستین مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، بنگاه ها از میان کارکنان خود شبکه ها و گروه هایی برای کاربری دانش تشکیل دادند، انبارهای دانش درست کردند و کوشیدند همگان را به تقسیم معلومات خود با دیگران برانگیزند. قاعده این بود که دانشوران این کارها را در کنار وظایف روزانه انجام دهند، بدین معنا که عصرها کمی دیرتر به خانه بروند تا بتوانند چیزی را که هنگام انجام وظایف روزانه آموخته اند به دیگران بیاموزند و صبح ها اندکی زودتر سر کار حاضر شوند تا از دیگران چیزی یاد بگیرند. نتیجه این شد که بیش تر آن برنامه ها، که بسیاری شان هنوز ادامه دارند، با موفقیت اندکی قرین باشد. حتی موفق ترین آن برنامه ها نیاز به اقدامات انگیزشی و گاهی فشار از سوی مدیران داشته است.

اما برای تقسیم دانش و بهره گیری از آن راه بهتری هست. ما دریافته ایم کلید موفقیت این است که دانش تخصصی در تار و پود وظایف روزانه ی کسانی که با دانش زیاد سروکار دارند بافته شود به گونه ای که چنان در معرض دانش قرار گیرند که راه گریزی از آن نباشد. این شیوه ای است که گروه پارتنرز برای حل مشکل دکتر گولدسزر برگزیده است. پارتنرز به دکتر گولدسزر کمک کرده کم تر خطا کند، از تجربیات دیگران بیاموزد، و هنگام تصمیم گیری به اطلاعات مهم دسترسی داشته باشد و از این رهگذر انجام وظیفه را برای دکتر آسان تر کرده است. بافتن رشته های دانش در تار و پود کار، راه های پرشماری دارد اما نتیجه بخش ترین راه این است که آن را در دل فناوری که دانشوران هنگام انجام وظایف روزانه به کار می گیرند ببافیم. بدین ترتیب، مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، دیگر وظیفه ای جداگانه که نیاز به وقت اضافی و انگیزش داشته باشد نخواهد بود.

باور ما این است که این شیوه، همان گونه که سیستم تحویل به هنگام مدیریت’>مدیریت انبار را دگرگون ساخت، و بر پایه ی فلسفه ای مشابه، انقلابی در مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش برپا خواهد کرد. در این مقاله سخن بر سر آن است که دانش به هنگام چگونه در لابه لای وظایف دکتر گولدسزر و دیگر پزشکانی که در شماری از بیمارستان های گروه پارتنرز کار می کنند بافته شده است. همچنین شرایطی را بررسی می کنیم که در آن، امتزاج دانش در وظایف سایر دانشورانی که در رده های بالای هرم دانش کار می کنند ممکن (یا غیرممکن) می شود.

پروژه ی بلندپروازانه ی پارتنرز

بافتن دانش در تار و پود فرایندهای وظایف روزانه کاری است زمان بر و پرهزینه. کسی که سلامت عقل داشته باشد بدون داشتن دلیلی محکم دست به چنین کاری نمی زند. ده سال پیش پارتنرز دلیلی محکم برای این کار داشت: پژوهشگران دانشکده ی بهداشت عمومی و دانشکده ی پزشکی هاروارد، آمار خطاهای پزشکی و واکنش های معکوس در قبال تجویز داروها در بیمارستان های پارتنرز در شگفت بودند. بسیار اندوه آور بود که در چنین مؤسساتی ناآگاهانه خطاهایی می شد که درست در جهت عکس مأموریت آنان که بخشیدن سلامتی به بیماران بود عمل می کرد.

پارتنرز زیر نظر ریچارد نسون، رئیس وقت بیمارستان بریگهام، پروژه ی بلندپروازانه و مخاطره انگیزی تعریف کرد که در آن به منظور پشتیبانی از فرایندهای وظایف روزانه ی پزشکان، حجم عظیمی از دانش پزشکی روز به طور پیوسته به سیستم گردش اطلاعات سازمان تزریق می شد. پروژه بلندپروازانه بود زیرا بالقوه کیفیت تصمیم های پزشکان را که یک راست به بهبود مراقبت از بیمار منجر می شد به مقدار زیادی بهبود می بخشید. اما خطرآور هم بود از این نظر که سیستم هایی که از دو دهه پیش بر پایه ی دانش طراحی شده بودند در نخستین بازیابی ها موفقیت قابل اعتنایی نداشتند و پارتنرز نیز واقعاً نمی دانست آیا خواهد توانست میلیون ها فقره داده و اطلاعاتی را که پزشکان هنگان تصمیم گیری برای درمان بیماران به کار می برند در قالب یک برنامه ی کامپیوتری ثبت و ضبط کند یا نه.

پروژه در آغاز نسبتاً سبک تعریف شد. از جمله مهم ترین فرایندهایی که به آن ها توجه شد. یکی ثبت دستورات پزشکی بود و دیگری خطاهایی که در تجویز دارو و دستور آزمایش سر می زند (موضوعی که خیلی خوب مستند شده بود). ثبت تعامل داروها کاری است کمابیش آسان و سرراست و از این رو، این مطلب نیز احتمال موفقیت پروژه را بیش تر می کرد.

تمرکز روی ثبت دستورات پزشکی از این نظر اهمیت داشت که این فرایند محور اصلی درمان شایسته ی بیمار است. هنگامی که پزشک دستور آزمایش می دهد یا نسخه می نویسد و یا شیوه های دیگر درمان را پیشنهاد می دهد در واقع داوری خود را به اجرا می گذارد. در این لحظه است که دانش بیرونی بیش ترین ارزش را دارد. بدون سیستم، پزشک به آسانی نمی تواند در آن لحظه ی خاص به دانش دیگران دست پیدا کند. سیستم ثبت خودکار دستورات پزشکی این نیاز را از چندین جهت برآورده می سازد: یکی این که موجب افزایش بازدهی فرایند نسخه نویسی و جلوگیری از خطاهای برخاسته از بدنویسی می شود. از این مهم تر، سیستم به پزشک اجازه می دهد در حین کار روزانه به حجم عظیمی از اطلاعات پزشکی روز دسترسی داشته باشد. در واقع، سیستم ثبت دستور پزشکی، پزشک را وامی دارد به پرسش ها و توصیه های پزشکی توجه داشته باشد (هرچند، چنان که خواهیم دید، پزشک همواره می تواند توصیه های سیستم را نادیده بگیرد).

فرایند اصلی این سیستم، ثبت دستورات پرشکی است اما تنها فرایند آن نیست. سامانه ی پارتنرز بر پایه ی بسترهای اطلاع رسانی فراگیر (از جمله مراجعه ی درجا به سوابق پزشکی بیمار و توصیه های پزشکی) طراحی شده که پزشک می تواند برای مدیریت’>مدیریت درمان بیمار از آن ها بهره گیرد. ستون اصلی این عملیات یک بانک اطلاعات درمانی و یک موتور سنجش اطلاعات است که دستور پزشک را در زنجیره ای از فرایندهای پردازشی کنترل و با قواعد تصمیم گیری مقایسه می کند.

شیوه ی کار سیستم از این قرار است: فرض کنیم دکتر گولدسزر بیماری دارد به نام خانم جانسون که دچار عفونت جدی است. دکتر تصمیم می گیرد آمپی سیلین تجویز کند. هنگامی که وی برای نسخه نویسی وارد کامپیوتر می شود، سیستم به طور خودکار سوابق درمانی خانم جانسون را از نظر حساسیت به داروی تجویز شده بررسی می کند. خانم جانسون تا کنون از آن داروی خاص مصرف نکرده اما یک بار نسبت به پنی سی لین، که از نظر شیمیایی شبیه به آمپی سی لین است، حساسیت نشان داده است. کامپیوتر توجه دکتر را به این سابقه جلب می کند و از وی می پرسد آیا می خواهد به تجویز ادامه دهد یا نه. دکتر از کامپیوتر درباره ی نوع حساسیت بیمار می پرسد. ممکن است واکنش وی جزیی، مثلاً کهیر بوده، یا نه ممکن است جدی بوده و موجب شوک او شده باشد. واکنش خانم جانسون کهیر بوده است. دکتر به این نتیجه می رسد که آثار مثبت دارویی که قصد تجویز آن را دارد بر اثر منفی آن که یک کهیر جزیی است می چربد و از این رو تصمیم می گیرد توصیه ی کامپیوتر را نادیده انگارد. سیستم این اجازه را به او می دهد اما از او می خواهد برای این کار خود دلیلی بیاورد.

این که سیستم ثبت دستورات پزشکی افزون بر اتصال به بانک اطلاعات درمانی، به سوابق بیمار هم وصل باشد کارایی آن را چند برابر می کند. سیستم ممکن است دکتر گولدسزر را آگاه کند که داروی تجویز شده به بهایش نمی ارزد یا اثر لازم را ندارد. همچنین می تواند به او هشدار دهد بیمار در حال مصرف داروی دیگری است که با تجویز او تداخل بدی دارد و ممکن است علتی بر بیماری کنونی او بیفزاید. هنگامی که پزشک می خواهد دستور آزمایش بدهد، سیستم ممکن است به این نتیجه برسد که آن آزمایش خاص برای تشخیص بیماری مفید نبوده یا این که به دفعات کافی روی بیمار انجام شده و نیازی به تکرار آن نیست.

این شرح کمابیش ساده ای بود از کارهایی که سیستم فراگیر پارتنرز می تواند انجام دهد. اما پایگاه دانش این سیستم و موتور سنجش آن واقعاً می تواند به مثابه گزیننده ای بسیار پیچیده به پزشک کمک کند. برای نمونه، فرض کنید به بیماری که سابقه ی خفقان در هنگام خواب داشته پس از یک عمل جراحی دارویی برای کاهش درد تجویز شود. داروی مسکن می تواند موجب ایست تنفس چنین بیمارانی شود اما اگر این نکته در سوابق پزشکی بیمار آمده باشد، سیستم هشدار لازم را به پزشک خواهد داد. سیستم همچنین سن، احتمال ایجاد مشکل کلیوی، سوخت وساز احتمالی، مقدار مجاز داروهای شیمی درمانی در طول عمر بیمار، و صدها عامل دیگر را در نظر می گیرد.

در گروه پارتنرز، از پایگاه دانش و موتور سنجش آن بیش از هرچیز در هنگام تجویز دارو استفاده می شود. اما کاربرد این سیستم در موارد عادی بازنگری سوابق درمانی بیمار نیز روزبه روز افزایش می یابد. برای نمونه، سیستم به پزشکی که در حال بازنگری سوابق خانم اسمیت است هشدار می دهد که یک بار دیگر میزان کلسترول او را بازنگری، یا نتیجه ی آزمایش ماموگرام او را که اندکی غیرعادی است پی گیری کند. افزون بر این، می تواند به پزشک یادآوری کند که باید پیامی برای بیماری فرستاده شود، یا وقتی برای معاینه ی مجدد او در نظر گرفته شود.

البته گاه باشد که پزشک مستقیماً سرگرم درمان نیست و تنها می خواهد وضع بیماران بستری خود را کنترل کند. پارتنرز در چنین حالاتی سیستمی برای وقایع نگاری دارد که اگر دستگاه های ثبت کننده ی وضع بیمار بستری، مقادیری دور از انتظار نشان دهند پزشک به وسیله ی پیجر خبر می شود. پزشک آن گاه می تواند یک راست به معاینه ی بیمار خود برود یا در هرجا که هست از راه سیستم کامپیوتری درمان دیگری تجویز کند. تغییرات جزیی در وضع بیماران به آگاهی مرکز پرستاری رسانده می شود و پرستار است که تصمیم می گیرد آیا پزشک را خبر کند یا نه.

قدرت سیستم دانش مدار ثبت دستورات درمانی، ارائه ی توصیه های پزشکی، نگهداری کامپیوتری سوابق بیماران، و وقایع نگاری در این است که درجا عمل می کند. یعنی پزشک بدون صرف وقت به دانش مورد نیازش دست پیدا می کند. در مواردی، پزشک می تواند از راه تله کنفرانس یا فناوری های دیگر درجا با دیگر متخصصان مشورت کند. البته این کارها هنوز در مراحل نخست است اما امید زیادی به آن وجود دارد. برای نمونه، فرض کنیم بیماری در جزیره ی نانتاکت دچار عارضه ای شود که از نظر پزشکش ایست قلبی تشخیص داده شده و باید ظرف یک ساعت مراقبت های لازم به او برسد وگرنه شانس بازگشت کامل او به زندگی به شدت کاهش می یابد. در ضمن، پرواز دادن او به بیمارستان کیپ کاد نیز زمان درازی می برد. اگر متخصصی در بوستون، یا حتی در این وضع خاص در تل آویو، بتواند روی صفحه ی تله کنفرانس با بیمار گفت وگو و طرز حرف زدن و حرکات او را مشاهده و نتایج اسکن را بازنگری کند شانس درمان مؤثر به مقدار زیادی بالا خواهد رفت.

پارتنرز همچنین انبارهای دانش دیگری تعبیه کرده که در جا قابل دست رسی نیست اما به هرحال ارزش دارد. آن چه در این انبارها گرد آمده بسیار از آن چه در بانک اطلاعات درمانی وجود دارد بیش تر است اما مانند سیستم سنتی مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، لازمه ی دسترسی به آن ها جست وجوی پزشک است. منابع قابل دسترسی آن لاین پارتنرز (که مجموعه ی آن هندبوک نام گرفته است) شامل جورنال ها و پایگاه های اطلاعاتی آن لاین، رهنمودها و پروتکل های مراقبتی مربوط به بیماری های خاص، خلاصه مقالات تفسیری تهیه شده به دست پزشکان پارتنرز، فرمول داروهای تأییدشده و جزئیات کاربرد آن ها، و حتی کتاب های درسی آن لاین است. تمام این منابع از راه یک پورتال اینترانت فراگیر در دسترس اند. این منابع بسیار عالی با آن چه پزشکان سایر بیمارستان ها در دسترس دارند نوعاً فرقی ندارند. در تمام مؤسسات پارتنرز، روزانه سه هزار بار به هندبوک رجوع می شود. این آمار را قیاس کنید با ۱۳ هزار دستور پزشکی که روزانه تنها در بریگهام صادر می شود. دیده می شود شمار دفعاتی که کاربران، به طور ناخودآگاه، ناچارند به اطلاعات موجود در دل سیستم ثبت دستورات روی آورند بسی بیش از دفعات رجوع ارادی آنان به هندبوک است.

پروژه ی بافتن دانش در تار و پود وظایف روزانه با این که ده سال پیش در پارتنرز آغاز شده هنوز ناتمام است. سیستم ثبت دستورات و دانش مربوطه تنها در دو بیمارستان برجسته ی گروه پارتنرز یعنی بریگهام و ماس جنرال قابل دسترسی است. دانش پزشکی هنوز برای تمام بیماری هایی که پزشکان پارتنرز سرگرم درمان آن هایند به صورت برنامه ی کامپیوتری در نیامده اما به روشنی پیداست این پروژه مفید افتاده است. یک بررسی کنترل شده از تأثیر این سیستم بر خطاهای پزشکی نشان می دهد خطاهای جدی ۵۵ درصد کاهش یافته است. وقتی کارشناسان پارتنرز اعلام کردند داروی جدیدی به طرز خاصی بر بیماری های قلبی اثر مثبت دارد، تجویز آن دارو از ۱۲ درصد به ۸۱ درصد رسید. هنگامی هم که سیستم، کاهش دفعات مصرف یک داروی سرطان را توصیه کرد، شمار مواردی که مصرف کم تر آن تجویز می شد از ۶ درصد به ۷۵ درصد افزایش یافت و وقتی که سیستم به پزشکان یادآوری کرد به بیماران بستری شونده ماده ی هپارین رقیق کننده ی خون تزریق شود تجویز آن دارو از ۲۴ درصد به ۵۴ درصد رسید.

این بهبودها نه تنها به نجات جان انسان ها بلکه به صرفه جویی در هزینه نیز می انجامد. این سیستم به کسانی که تازه آغاز به استفاده از آن کرده اند، داروهای مؤثرتر و ارزان تر پیشنهاد می کند. از این مهم تر، کمک می کند از حضور بی دلیل بیمار در بیمارستان و تکرار آزمایش های مربوط به واکنش معکوس به دارو جلوگیری شود. این نکات به صرفه جویی مبالغ هنگفتی می انجامد زیرا یک بیمارستان ۷۰۰ تخت خوابی کمابیش سالی یک میلیون دلار برای هزینه های برآمده از واکنش معکوس به دارو می پردازد که قابل پیش گیری است. ثبت دستورات پزشکی بر پایه ی دانش هنوز در ایالات متحده آن قدرها رایج نشده که شرکت های بیمه کاهشی در هزینه ها ببینند یا آمار خطاهای پزشکی تغییر کند. با وجود این، پارتنرز که خودش خودش را در قبال خطاهای پزشکی بیمه کرده، به آمارهایی رسیده که می تواند ادعا کند ذخیره ی کمتری برای پوشش دادن خطاهای پزشکان خود لازم دارد چرا که شکایات بیماران در ارتباط با دارو کاهش یافته است.

کلیدهای موفقیت

چه از نظر فنی و چه از نظر مدیریت’>مدیریت، پیاده کردن سیستمی مانند آن چه پارتنرز انجام داده دشوار است. برای بنگاه هایی که سروکار فراوانی با دانش دارند، شمار بسته های نرم افزاری پیش ساخته که بگذارند سازمان ها و کاربران دانش خود را در لابه لای آن بگنجانند اندک است. پارتنرز ناچار شد بخش عمده ی سیستم خود را از بن پایه ریزی کند و زیرساخت فنی- اطلاعاتی پیچیده ای پدید آورد که پایگاه دانش و مدول های مقایسه کننده را با سیستم نگهداری سوابق بیمار، سیستم مدیریت’>مدیریت تغییر ناگهانی حال بیمار، یک پورتال اینترانت، و چندین توانمندی دیگر در کنار هم گرد آورد. بیمارستان های دیگر هم تمام یا بخشی از این توانایی را دارند اما سیستم دسترسی درجا به دانش در پارتنرز بدون شک پیش گام است. برای ایجاد سیستم دانش مدار، پشتیبانی فنی اصل است اما پشتیبانی غیرفنی یعنی مدیریت’>مدیریت لازم برای کارکرد روان سیستم نیز به همان اندازه اهمیت دارد. در زیر چندین نمونه از این جنبه ها (که یکایک آن ها به درد هر سازمانی که بخواهد دانش را به کارش گره بزند می خورد) شرح داده می شود.

دریافت پشتیبانی از بهترین ها و باهوشترین ها

پیاده کردن سیستمی مانند سیستم پارتنرز پروژه ای پرچالش در فناوری اطلاعات است. اما بخش سخت تر آن متقاعد کردن دانشوران است به این که از سیستم جدید و روش کار جدید پشتیبانی کنند و این منحصر به سازمان و گروه خاصی نیست، همه ی رشته ها همین اند. در بخش پزشکی، نگرانی روزافزون از خطاها، انگیزه ی لازم را در گروه پارتنرز ایجاد کرد؛ و اگر چنین نیاز مبرمی نبود شاید این پروژه از روز نخست پا نمی گرفت.

یک پایگاه دانش روز و خبره

اگر پایگاه اطلاعاتی پارتنرز حاوی دانش کهنه یا نیازموده یا مربوط به یک وضع خیلی خاص می بود، هم بیماران و هم پارتنرز به خطر می افتادند. تنها دانشورانی که چیره به کار خود باشند می توانند پایگاه دانش را ایجاد و نگهداری کنند. پارتنرز با تشکیل کمیته های پرشمار و تقویت کمیته های موجود به این نیاز پاسخ داده است. کار کمیته ها این است که دانش مربوط به بخش های گوناگون را مشخص، پالایش، و روزامد کنند. برای نمونه، توصیه های تجویز دارو از کمیته های دارودرمانی صادر می شود؛ تیم های متخصص، پروتکل های مراقبت از بیماری های خاص را طراحی می کنند؛ کمیته های کاربرد رادیولوژی فرایندی طراحی کرده اند که دستورات انجام رادیولوژی را هدایت می کند. مشارکت در این گروه ها اقدامی پرستیژ به شمار می رود و از این رو پزشکانی نیز که سرشان خیلی شلوغ است مایل اند برای ثبت دانش مربوط به میدان فعالیت خود، در این راه وقت بگذارند.

فرایندهای اولویت دار و میدان های دانش

اقدامات نوآورانه ای از این قبیل دشوار و گران اند و از این رو تنها هنگامی باید به آن دست یازید که به راستی پای یک فعالیت دانش مدار در میان باشد. در پارتنرز تشخیص این که کدام یک از فرایندهای مربوط به مراقبت های پزشکی حیاتی تر از دیگران است کمابیش کار آسانی بود. با وجود این، هنوز لازم بود تعیین شود کدام اقدام در حوزه ی کدام بیماری با کدام اولویت انجام شود. مثلاً آیا لازم است دارو تجویز شود یا بهتر است پزشک متخصصی بیمار را معاینه کند. در حالاتی مانند غده شناسی که تغییرات بیماری و پروتکل های درمان زیاد است کاربرد سیستم دانش مدار دشوارتر می شود. در مجموع، سیستم های دانش مدار را باید در حالاتی به کار گرفت که ابهام کمی در تصمیم گیری وجود داشته و یک پایگاه دانش تثبیت شده ی بیرونی در دسترس کاربران باشد و تصمیم گیران گزینه های زیادی نداشته باشند.

تصمیم نهایی با کارشناسان

هنگام کار با کسانی چون پزشکان که در نوک هرم دانش کار می کنند، خطاست فرایند تصمیم گیری از اختیار آنان خارج شود زیرا اگر سیستم نقش آنان را زیر سؤال ببرد امکان دارد نسبت به سیستم جری شوند و حتی آن را رد کنند. از آن جا که اعتماد بیش از حد به دانش موجود در کامپیوتر به سادگی ممکن است به خطا بینجامد، سیستم پارتنرز به پزشکان نه دستور، بلکه رهنمود می دهد بدان امید که آنان دانش خود را با دانش سیستم درآمیزند. از سیزده هزار دستور پزشکی که روزانه در بیمارستان بریگهام ثبت می شود ۳۸۶ فقره ی آن در نتیجه ی پیشنهاد سیستم تغییر می کند. زمانی که هشداری درباره ی آلرژی یا ناسازگاری بر پرده ی کامپیوتر پدید می آید یک سوم تا نیمی از دستورات لغو می شوند. سیستم ثبت تغییر ناگهانی وضع بیمار سالانه بیش از سه هزار هشدار می دهد که در نتیجه ی آن در ۷۲ درصد حالات، روند درمان عوض می شود و این نشان می دهد پایگاه دانش ترکیبی انسان-کامپیوتر در پارتنرز درست کار می کند.

فرهنگ ارزیابی

برای توجیه زمان و هزینه ی پیاده سازی سیستم دانش مدار، و به منظور ارزیابی عملکرد آن، سازمان باید دارای فرهنگ ارزیابی باشد. پارتنرز همواره از فرهنگ ارزیابی نیرومندی برخوردار بوده چرا که یک مرکز پزشکی دانشگاهی است و بیش تر پزشکان ارشد آن اهل پژوهش اند و از این رو ایجاد نظام مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش در این سازمان، به فرهنگ ارزیابی غنای بیش تری بخشیده است. سیستم پی گیری که در نظام ثبت دستور گنجانده شده می تواند پیدا کند که آیا پزشکان از دانش سیستم بهره می گیرند و هنگام تصمیم گیری به پیشنهادهای آن توجه دارند یا نه؛ و این تنها راه تشخیص درست (یا نادرست) کار کردن سیستم است. از اطلاعات به دست آمده برای تهیه ی گزارش پیشرفت و دلایل توجیهی برای بهسازی پیوسته ی فرایندهای مراقبت های پزشکی استفاده می شود.

اطلاعات درست و کارشناسان آی تی

هرگاه از فناوری های دانش مدار برای حل مسائل مربوط به کسب وکار استفاده شود، کشش طبیعی به این است که هرگونه کامیابی در کار به حساب فناوری گذاشته شود. اما در پارتنرز و بسیاری سازمان های دیگر که ما دیده ایم، بار عمده ی موفقیت بر دوش کسانی بوده که در پشت پرده ی فناوری کار می کرده اند. یک گروه آی تی که کار را بشناسد و بتواند با مدیران ارشد و کارشناسان پردانش سازمان از نزدیک همکاری کند از ضروریات است. گروه آی تی حاشیه نشین هرگز قادر به ساختن سیستمی از این دست نخواهد بود. از ضروریات دیگر، کارکنانی است که در مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش ماهر باشند. نام این رشته در حرفه ی بهداشت انفورماتیک پزشکی است و پارتنرز پیشروان این رشته را به خدمت گرفته است. پارتنرز چندین واحد انفورماتیک پزشکی از جمله واحد تحلیل کیفی و بالینی، تصویربرداری پزشکی، پزشکی از راه دور، و تحقیق و توسعه ی مربوط به سیستم های اطلاعات بالینی درست کرده است. سران این واحدها افزون بر این که پزشک اند در رشته هایی مانند علوم کامپیوتر، آمار، و انفورماتیک پزشکی درجات عالی دارند.

***

در مجموع می توان گفت بافتن دانش در لابه لای وظایف کارکنان کم مهارت آسان تر است. هرچه مهارت بالاتر برود کار دشوارتر می شود. اما سازمان ها رفته رفته می آموزند چگونه این شیوه را در تمام رده ها پیاده کنند. وظایف کارکنانی که در حوزه های نه چندان تخصصی خدمات مشتری کار می کنند تا حد زیادی روشن است. اما بسیاری از کارکنان ماهری که در شرکت های با فناوری بالا مثل هیولیت پکارد، دل، و زیراکس به مشتری سرویس می دهند با سیستم های کامپیوتری کار می کنند که دانش مورد نیاز برای حل مشکل مشتریان را به سرعت در اختیار آنان می گذارد. دانشوران میانی مانند برنامه نویسان، مهندسان، طراحان، برای این که بتوانند به وظایف شان عمل کنند روزبه روز نیاز بیش تری به این پیدا می کنند که منابع دانش در اختیارشان قرار گیرد. مراکز مهندسی خودرو در جنرال موتورز اطلاعات مربوط به اندازه های مطلوب خودروهای جدید و پارامترهای قطعات موجود را در سیستم های طراحی کامپیوتری شرکت چنان می بافند که طراحان خودرو چاره ای جز کاربری آن دانش نداشته باشند.

بافتن دانش در فرایندهای کار روزانه ی حرفه ای های بالا مانند پزشکان کاری است نسبتاً تازه. این افراد از دانشوران دیگر متمایزند: آن ها اغلب آموزش فشرده تری می بینند و دستمزدشان بیش تر است؛ آن ها عمدتاً از روی حس درونی و سالیان دراز تجربه ی خود تصمیم می گیرند؛ به حکم تاریخ، آنان همواره از استقلال رأی برخوردار بوده اند؛ قدرت آن ها آن قدرها هست که سازمان آن ها سربه سرشان نگذارد؛ و شاید از همه مهم تر آن ها بیش تر وظایف خود را دور از صفحه ی کامپیوتر انجام می دهند. تمام این عوامل، بافتن دانش در وظایف روزانه آنان را دشوار می سازد. اما پارتنرز نشان می دهد این امکان هست که دانش مستقیم و به طور مؤثر با فرایندهای کاری این گروه حرفه ای درآمیزد تا عملکرد آن ها به طرز بارزی بهبود یابد. این بهبود برای کسانی مانند دکتر گولدسزر و بیمارانش تعیین کننده است.

منبع مقاله:

دراکر، پیتر؛ (۱۳۹۰)، جستارهایی در مدیریت’>مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.

 


 

منبع: وب سایت rasekhoon.net

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

اشتراک در شبکه اجتماعی

گوگل پلاس فیسبوک تویتر لینکدین دیگ کلوب فیسنما