• تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

پندهای پیتر دراکر در مدیریت

تا کنون در رشته ی مدیریت، اندیشمندی به ژرف نگری و پرکاری پیتر دراکر نیامده است. برخی از خردمندانه ترین پندهای وی را در این جا بازخوانی می کنیم.

چکیده:

پیتر دراکر (۱۹۰۹-۲۰۰۵) در بیش از سی مقاله که در این مجله نوشته، با پافشاری تمام، خوانندگان را برانگیخته به این که کار دشوار اندیشیدن را همواره با اقدامات قاطع درآمیزند. او پدیده ی دانش پیشگی (فراخوان فزاینده برای به کارگیری کسانی که به جای دست، مغزشان را به کار می گیرند) را ژرف کاویده و شرح داده که چگونه این پدیده، شیوه ی سنتی اداره ی سازمان ها را به چالش کشیده است. او از دیدن کارمندانی که در برخی موضوعات بیش از مدیران یا همکاران خود می دانند و در عین حال ناچارند در سازمانی بزرگ در کنار دیگران انجام وظیفه کنند به وجد آمده است.

با آغاز دوران بلوغ دنیای کار و کسب در نیمه ی دوم قرن بیستم، مدیران دیدند بلدند بنگاه ها را بچرخانند ولی دراکر وظیفه ی خود دانست در باور آن مدیران رخنه کند تا بنگاه ها پژمرده نشوند. البته او این کار را با همدلی انجام داد و فرض را بر این نهاد که مخاطبان او کسان فعال و باهوشی اند که پندار نیک دارند. نوشته های روشنگر و انسان باورانه ی او که با ساختار مقالات کاربردی و ایده محور ما هماهنگی کامل داشت، بارها و بارها به این مجله بار و بر بخشید.

این مقاله گزیده ای از مشفقانه ترین پندها (و به سخن کوتاه، پخته ترین گفتار) پیتر دراکر است که در سالیان دراز در قالب مقاله چاپ شده است.

یادداشت سردبیر:

پیتر دراکر در دورانی درخشید که عصر اطلاعات نام گرفته است. اما نوشته های او اگر جویبار اطلاعات باشد، رودخانه ی اندیشه است. وی در ده ها نوشتار که در این مجله و نشریات دیگر چاپ شده، چالش ها و فرصت های بنیادین مدیران را کاویده است. دست مایه ی نوشته های او به ندرت یافته های حاصل از پژوهش یا حقایق موجود، و عموماً برخاسته از اندیشه های شخص وی بوده است که فرضیات موجود درباره ی انسان ها و کاروبار آن ها را در می نوردد. او مخاطبان خود را برمی انگیخت به پیروی از او به کار دشوار اندیشه ورزی بپردازند و پافشارانه به آنان پیشنهاد می کرد اندیشه های خود را با آزمون درآمیزند.

پیتر دراکر در مقام اندیشمند حرفه ای رشته ی مدیریت در دهه ی ۱۹۴۰ گل کرد و این زمانی بود که نخستین نوشته های سیاسی- اجتماعی او، پای او را به جریانات درونی جنرال موتورز که در آن زمان بزرگ ترین بنگاه جهان بود گشود. پیتر دراکر در اروپا سخت به موضوع اختیار دل بسته بود و این تجربه ای بود که دانلدسون براون، مغز متفکر کنترل اداری جنرال موتورز، نیز دستی در آن داشت. براون از وی دعوت کرد رهبری کاری را به عهده گیرد که می توان آن را دیده بانی سیاسی نامید. نتیجه ی این دیده بانی نوشته ای بود به نام مفهوم بنگاه که موجب آوازه ی ساختار چند شاخه ای جنرال موتورز گردید و چندین کتاب و مقاله و موضوع مشاوره از آن تراوید.

پیتر دراکر خودش دانش پیشه بود و از این رو به اهمیت فزاینده ی کسانی که به جای دست با مغزشان کار می کردند پی می برد. او وقتی می دید کارکنانی درباره ی برخی موضوعات بیش از رئیس یا همکاران خود می دانند اما ناچارند در سازمانی بزرگ در کنار دیگران کار کنند کنجکاو می شد. دراکر به جای این که صرفاً این پدیده را به منزله ی نمونه ای از پیشرفت بشر بستاید، آن را واکاوی می کرد و چالش هایی را که این پدیده در آینده برای اداره کردن سازمان ها پیش می آورد شرح و تفسیر می کرد.

شیوه ی او در دنیای پرتکاپوی کار و کسب نیمه ی دوم قرن بیستم به خوبی کارگر افتاد. در آن دوران بنگاه های بزرگ، ستون های تولید کارامد و ساختار مدیریتی تولید انبوه را ساخته و پرداخته بودند. مدیران بلندپایه گمان داشتند می دانند چگونه باید بنگاهی را اداره کرد. ولی پیتر دراکر وظیفه ی خودش می دانست خیرخواهانه تیشه به ریشه ی این باور آنان بزند اما نه جوری که فلسفه ی بنگاه داری فرو ریزد. او فرض را بر این گذاشته بود که مخاطبانش مردمانی نیکوپندار، خردمند، منطقی، و سختکوش اند و اگر بنگاه آنان به دردسر افتاده دلیلش شاید وجود باورهای کهنه، برداشتی تنگ از مسئله ای بزرگ، یا برداشت های نادرست درون سازمانی باشد. دیدگاه های او کاربردی، ایده محور، و فراخور مدیران است که با قلم شفاف و انسان مدار او نگاشته شده و به همه ی ما کمک می کند ژرف و گسترده بیندیشیم.

فرضیه ی کاروکسب

ریشه ی بسیاری از بحران هایی که در بنگاه های امروزی می بینیم در این نیست که کارها بد انجام می شوند. حتی در این هم نیست که کارهایی انجام می شوند که نباید انجام شوند. از قضا در بیشتر موارد، کارهای بایسته انجام می شوند اما نتیجه نمی دهند. دلیل این ناسازی ظاهری در این است که مفروضات نخستین که کاروکسب بر پایه ی آن ها بنا شده دیگر صادق نیستند. منظورم مفروضات مربوط به عوامل شکل دهنده ی رفتار سازمان، تصمیم های مدیران، و هدف های بنگاه است؛ مفروضاتی درباره ی بازار، مشتری، رقیبان، و رفتار و ارزش های پذیرفته ی آن ها؛ مفروضاتی درباره ی فناوری و پویایی آن، و توانمندی ها و ناتوانی های سازمان، و درباره ی آن چه بنگاه از رهگذر آن ها نان می خورد. من این ها را فرضیه ی کاروکسب بنگاه می نامم.

سازمان های بزرگ وقتی به دردسر می افتند (به ویژه اگر سال ها کامیاب بوده باشند)، گناه را می اندازند گردن لختی و دیوان سالاری گسترده ی بنگاه، و خودپسندی و جاخوش کنی مدیران آن؛ ولی دلیل اصلی این ها نیست. فرضیه ی کاروکسب جنرال موتورز ۷۰ سال مانند جادو کار می کرد. حتی در کوران کسادی بزرگ نیز آن بنگاه آسیبی ندید و سهمش را از بازار به آرامی افزود. ولی در اواخر دهه ی ۷۰ مفروضاتش درباره ی بازار و تولید از اعتبار افتاد. بازار به شیوه ای بسیار بی ثبات، هماهنگ با سبک زندگی مردم بازآرایی می شد. دیگر درآمد خریدار تنها عامل گزینش کالا نبود، بلکه تنها یکی از عوامل آن به شمار می رفت. هم زمان، تولید ناب موجب می شد تغییر مدل خودروها (در قیاس با تولید تکراری) با هزینه ی کمتر و سود بیش تر انجام شود.

جنرال موتورز این ها را می دانست ولی نمی توانست بپذیرد (اتحادیه ی این بنگاه هنوز هم نتوانسته بپذیرد). در عوض، می کوشید با پینه و پیوند کار را پیش ببرد. یعنی ساختار کارخانه های موجود را (که هریک خودروی خاصی برای بازار خاص می ساخت) نگاه داشت با این تفاوت که دیگر هر کارخانه خودرویی برای هرگونه درامد می ساخت. بنگاه کوشید با اتوماسیون خطی که برای تولید انبوه و درازمدت طراحی شده بود، جنبش تولید ناب را از سر بگذراند (و چیزی حدود ۳۰ میلیارد دلار در این فرایند از کف داد). خلاف باور عمومی، جنرال موتورز این کار را با نیرویی شگفت آور، سخت کوشی بسیار، و هزینه ای گزاف به انجام رساند. ولی نتیجه تنها موجب سردرگمی مشتریان، نمایندگی ها، و کارکنان و مدیران جنرال موتورز شد. افزون بر این، بنگاه، بازار راستین رشدش را که در آن پیشتاز و کمابیش بی همتا بود، نادیده گرفت؛ منظورم بازار وانت و مینی ون است.

ما عادت کرده ایم منتظر بمانیم معجزه گری از راه برسد و با عصای جادویی اش بنگاه ناخوش ما را درمان کند. برای پایه گذاری، پیاده سازی، و نگاهداری از فرضیات، نیاز نیست چنگیزخان یا لئوناردو داوینچی بر صندلی مدیریت بنگاه بنشیند. این کار نیاز به نبوغ ندارد؛ سخت کوشی و راستی و درستی می برد. مدیرعامل برای همین مزد می گیرد.

به راستی شمار اندکی از مدیران عامل توانسته اند فرضیه ی کاروکسب خویش را پیروزمندانه تغییر دهند. مدیر عاملی که تنها با تولید داروهای پرسود و بی مانند، بنگاه مِرک را کامیاب ترین کاروکسب داروسازی جهان کرد، فرضیه ی کار و کسب بنگاه را از بنیاد دگرگون ساخت. او برای انجام این کار، یک بنگاه بزرگ پخش کننده ی داروهای همگانی و بی نسخه را بی سروصدا به تملک درآورد، آن هم در زمانی که کارو بار مرک آشکارا سکه بود. همسان این نمونه، چند سال پیش مدیرعامل جدید سونی فرضیه ی کاروکسب آن بنگاه را دگرگون کرد. او یک بنگاه تولید محصولات سینمایی را در هالیوود خرید و بدین ترتیب، سونی را از یک بنگاه سازنده ی سخت افزار الکترونیک جست وجوگر بازار نرم افزار، به یک بنگاه تولیدکننده ی نرم افزار که در پی خلق تقاضا برای سخت افزار است تبدیل کرد.

ولی در برابر هر یک تن از این به ظاهر جادوگرها، گروه گروه مدیران عامل با همان توانمندی وجود دارند که سازمان شان زمین خورده است. برای نوسازی فرضیه های کهنه ی کاروکسب بنگاه ها، یا اصولاً درمان هرگونه بیماری جدی دیگر آن ها، نمی توان به ظهور جادوگرها دل بست؛ و وقتی هم که از این به اصطلاح جادوگرها در این باره می پرسی، هرگز نمی گویند کامیابی آن ها مثلا بر اثر جاذبه ی شخصی خودشان یا چشم اندازی که در ذهن داشته اند بوده است. آن ها کار را با واکاوی و آسیب شناسی آغاز می کنند. آن ها باور دارند که لازمه ی رسیدن به هدف های سازمانی و رشد سریع، بازاندیشی جدی در فرضیه ی کار و کسب است. آن ها گناه شکست ناگهانی در وضعی خاص را به گردن ناتوانی فرودستان یا بخت و اقبال نمی اندازند بلکه آن را نشانه ای از شکست سیستم می پندارند. آن ها کامیابی اتفاقی را به حساب عملکرد درست خودشان نمی گذارند بلکه آن را چالشی بر مفروضات خود می انگارند. آن ها می پذیرند که کهنگی فرضیه ی کسب و کار به راستی مرضی فرساینده و در نهایت کشنده است. آن ها همچنین به این اصل جاودان جراحی باور دارند که باید تصمیم مؤثر گرفت چون بیماری فرساینده با دست دست کردن خوب نمی شود؛ اقدام قاطع می طلبد.

مدیریت کارو کسب اثرگذار

سر آن ندارم که به سخن سرایی درباره ی علم اقتصاد مدیریت بپردازم، دست کم به این دلیل که چیزی در این باب نمی توانم بگویم. از این بدتر، نمی توانم نسخه ای جادویی بپیچم، یا راهکار و روش نامه ای بدهم که کار مدیر را آسان کند. کار مدیر اندیشه ورزی، ریسک پذیری و سخت کوشی برای برآوردن انتظارات هموندان است. می توانم بگویم ما اینک بلدیم کار مدیریت را به گونه ای ساماندهی کنیم که از نظر اقتصادی مؤثر باشد و از راه درست به نتیجه برسد. پاسخ سه پرسش زیر پیدا شده و مدت ها از پیداشدن آن می گذرد چنان که دیگر برای کسی شگفت آور نیست:

۱) کار مدیر چیست؟

کار مدیر این است که منابع مادی و انسانی بنگاه را به سوی فرصت هایی هدایت کند که از نظر اقتصادی نتایج ارزشمند بار آورد. این سخن کهنه می نماید، و همین هم هست. ولى بنگاه هایی که تاکنون دیده ام یا دخل وخرج آن ها را کاویده ام، همگی بخش عمده ی وقت، کار، توجه، و پول خود را در درجه ی نخست صرف گشودن گیرو گره ها کرده اند تا پردازش فرصت ها ؛ و یا صرف کارهایی کرده اند که در صورت کامیابی صد درصد نیز اثری ناچیز بر دستاورد کلی بنگاه دارد.

۲) گره اصلی در کجاست؟

سردرگمی میان اثرگذاری و بهره وری ، دیواری شده است میان انجام کار درست، و انجام درست کار. بیهوده تر از انجام یک کار نالازم با بیشترین بهره وری، چیزی سراغ دارید؟ با وجود این، ابزارهای ما (به ویژه مفاهیم حسابداری و اطلاعات مربوطه)، همگی بر بهره وری باریک شده اند. نیاز اصلی ما این است که نخست راه های اثرگذاری (برای رسیدن به نتایج ارزنده) را پیدا کنیم، دوم روشی برای تمرکز روی آن بیابیم.

۳) روش کدام است؟

این نیز (دست کم در یک چارچوب کلی) به خوبی شناخته شده است. بنگاه موضوعی طبیعی نیست، موضوعی اجتماعی است. در موضوعات اجتماعی، رویدادها در توزیع نرمال (نمودار گنبدی گوس) نمی گنجند این موضوعات، گاه ده بیست درصد رویدادها، هشتاد نود درصد نتیجه را فرا می آورند و نود درصد رویدادها ده درصد نتیجه را. این توزیع در بازار صادق است. شمار اندکی از خریداران بخش عمده ی درآمد بازار را پدید می آورند. شمار اندکی از کالاها بخش اصلی فروش کل بازار را رقم می زنند، و مانند این ها. در پخش کالا نیز وضع همین است؛ و چنین است کوشش فروشندگان. در میان صدها فروشنده ی کالایی واحد، تنها چند تن از آنان همواره بیش از دوسوم فروش بنگاه را دارند. در کارخانه نیز همین وضع جاری است. چند قلم از تولیدات کارخانه حجم اصلی محصولات آن را تشکیل می دهند. این روند را در پژوهش نیز می توان دید: چند تن انگشت شمار در آزمایشگاه ها، بیش ترین دستاوردهای مهم را پدید می آورند.

نیاز دیگر مدیر این است که دلیرانه تصمیمات منطقی بگیرد حتی وقتی به اصرار گفته می شود: به این کالا فرصت دیگری بدهید، جنس ما باید جور باشد، این کار کلی هزینه ی کناری بالا می آورد، و از این دست. البته این بهانه ها همیشه هم بی پایه نیستند ولی اثبات این امر با کسی است که بهانه را می آورد. اگر آیین نامه ای با روش خاصی برای دلیر کردن مدیران می شناختم بی درنگ به آن اشاره می کردم، افسوس که نمی شناسم.

آن چه در این جا به آن می توانم اشاره کنم کار راستین مدیر است. کار او این است که با برنامه ریزی، کاوش داده ها، و درک ابزارهای لازم، به شیوه ای ساختارمند راهی برای افزایش اثرگذاری بر کاروکسب بنگاهش پیدا کند. پیداست اثرگذاری در هر بنگاهی به شیوه ای فراخور همان بنگاه باید صورت بندد ولی در همه جا نکته ای بنیادی جاری است: هر کالایی و هر حرکتی در هر بنگاهی، از همان گام آغازین، رو به کهنگی است. بنابراین، هر کالایی، خدماتی، یا عملیاتی در هر بنگاهی باید هر دو سه سال یک بار بازنگری شود چنان که گویی بنگاه می خواهد از نو آن کالا یا خدمات را تولید کند، و با همان دقت. هر بار نیز باید به این پرسش پاسخ داده شود: اگر ما این کالا یا خدمات را تولید نمی کردیم و همین اکنون می خواستیم در این باره تصمیم بگیریم چه می کردیم؟ و اگر پاسخ منفی است باید پرسیده شود: چگونه کار را باز بداریم؟ با چه سرعتی؟

آن چه بنگاه ها از مؤسسات غیرانتفاعی می توانند بیاموزند

نخستین درسی که بنگاه ها می توانند از مؤسسات غیرانتفاعی موفق بیاموزند، تعریف مأموریت و ملزومات آن است. بنگاه با تعیین درست مأموریتش جهت پیدا می کند، به راهبردهایی که برای رسیدن به هدف هایش لازم دارد دست پیدا می یابد، و سروسامان می گیرد. افزون بر این ها، از مرضی بسیار فرساینده (که گریبان همه ی سازمان ها به ویژه سازمان های بزرگ را می گیرد) پیشگیری می شود؛ بیماری خورنده ای که سبب می شود بودجه ی همیشه ناچیز بنگاه به جای این که به زخم چند کار زاینده بخورد، در راه چیزهای جالب یا به ظاهر سودآور هزینه شود.

مؤسسات غیرانتفاعی خوب، برای تعریف مأموریت سازمان خود بسی خردورزی می کنند. آن ها در بیانیه ی مأموریت سازمان، به جای آوردن جملاتِ کلی و سرشار از خوش خیالی، بر نکاتی باریک می شوند که بر عملکرد اعضای مؤسسه (چه کارمند، چه داوطلب) آثار روشن دارد. برای نمونه، هدف سپاه رستگاری (۱) این است که پس زده های جامعه (الکلی ها، تبهکاران، ولگردان) را به آغوش اجتماع بازگرداند. انجمن دختران پیشاهنگ می کوشد به نوباوگان کمک کند اعتماد به نفس پیدا کنند و بانوان توانایی بشوند که به خودشان و دیگران احترام بگذارند. انجمن نکوداشت طبیعت از گونه های زیستی و گیاهی پاسداری می کند. ویژگی دیگر مؤسسات غیرانتفاعی این است که مأموریت خود را از بیرون آغاز می کنند مثلاً از محیط زیست، یا جامعه؛ در حالی که بسیاری از بنگاه ها به درون سازمان (رده بندی سازمانی، نرخ بازگشت سرمایه، و مانند این ها) می پردازند.

مأموریتی که خوب تعریف شده باشد پیوسته به یاد کارکنان می آورد متوجه بیرون سازمان باشند؛ و نه تنها مشتریان، بلکه شاخص های کامیابی را نیز در نظر بگیرند. سازمان های غیرانتفاعی همواره در معرض این وسوسه اند که شیفته ی پندار نیک خویش شوند و آن را با دستاورد عوضی بگیرند. درست به همین دلیل است که مؤسسات غیرانتفاعی موفق، آموخته اند به درستی تعریف کنند کدام تحولات بیرونی است که مبانی رسیدن به دستاورد را شکل می دهند و روی همان ها باریک می شوند.

تجربه ی زنجیره ی دراز بیمارستان های کاتولیک در جنوب غربی کشور نشان می دهد سازمانی که مأموریتی روشن برای اعضایش تعریف کرده و روی دستاورد باریک شده چه قدر می تواند زاینده باشد. در هشت سال گذشته، با وجود کاهش شدید پوشش درمانی و دوره ی ماندگاری در بیمارستان، این زنجیره در عین بهسازی جدی خدماتش در تیمار بیماران و بالا بردن استاندارد پزشکی، توانسته ۱۵ درصد افزایش درآمد داشته باشد. دلیلش این است که مدیر عامل راهبه ی این زنجیره ی بیمارستانی می داند مأموریت ایشان درمان بیماران (به ویژه بیماران تنگ دست) است نه اداره ی چند بیمارستان.

در نتیجه ی چنین رویکردی، ده سال پیش که درمان بیماران (نه به دلایل اقتصادی، که به دلایل پزشکی) به بیرون از بیمارستان ها کشیده شد، ایر، سازمان نه تنها در برابر آن نایستاد بلکه به پشتیبانی از آن برخاست و مراکز جراحی سیار، توان بخشی، رادیوگرافی، شبکه های آزمایشگاهی، و مانند این ها راه اندازی کرد. شعار سازمان این بود: اگر به حال بیمار مفید است ما باید پشتیبان آن باشیم. آن گاه وظیفه داریم هزینه های آن را در بیاوریم. از قضا این رویکرد موجب پر شدن بیمارستان های این سازمان شده است. امکانات سیار چنان همه گیر شده که دهان به دهان معرفی می شود.

بسیاری از مؤسسات غیرانتفاعی هنوز چیزی دارند که در دنیای کسب وکار کم دیده می شود و آن هیئت عامل است. آن ها حتی چیزی از این هم کمیاب تر دارند و آن مدیر عاملی است که به طور شفاف پاسخگوی هیئت است و کمیته ای برگزیده ی هیئت، عملکردش را سالانه بازنگری می کند. از این هم کمیاب تر این است که عملکرد هیئت هر ساله در قیاس با هدف های تعیین شده ارزیابی می شود. بنابراین، دومین درسی که دنیای کاروکسب می تواند از مؤسسات غیرانتفاعی بیاموزد کاربرد مؤثر هیئت مدیره است.

گرچه مدیریت حرفه ای رو به رواج است و اکنون بیشتر سازمان های غیرانتفاعی را مدیران عامل حرفه ای اداره می کنند اما کمتر دیده می شود هیئت های عامل سازمان های غیرانتفاعی مانند برخی از بنگاه ها ناکارآمد باشند. کم تر دیده می شود هیئت عاملی آلت دست مدیر عاملی باشد هرچند مدیران عامل سازمان های غیرانتفاعی این را بسیار دوست دارند. پول یک دلیل است: در بنگاه های سهامی عام کم تر دیده می شود مدیری سهام دار عمده باشد حال آن که در سازمان های غیر انتفاعی بسا مدیرانی که از خودشان مایه ی سنگینی گذاشته اند و از این گذشته، چشم همه به آن هاست که از دیگران نیز اعانه بگیرند. افزون بر این، مدیران در قبال سازمان شخصاً احساس تعهد می کنند. کم تر کسی بدون باور ژرف به مذهب یا علم، در کلیسا یا مدرسه خدمت می کند. از این گذشته، مدیران سازمان های غیرانتفاعی (برخلاف مدیرانی که از بیرون به بنگاه های اقتصادی وارد می شوند و لگام کارها را دست می گیرند) به خوبی زیرو بم سازمان خود را می شناسند چون عموماً خودشان سال ها در لباس داوطلب خدمت کرده اند.

دقیقاً به دلیل این که اعضای هیئت عامل سازمان های غیرانتفاعی بسیار فعال و متعهدند رابطه ی آن ها با مدیرعامل بسیار پرستیز و همواره آبستن درگیری است. مدیران عامل این گونه سازمان ها از این شکایت دارند که هیئت عامل فضول است. از آن سو اعضای هیئت عامل گله دارند که مدیرعامل پا از گلیم خویش فراتر می کشد. به جایی رسیده که در بسیاری از سازمان های غیرانتفاعی، اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل پذیرفته اند کسی در آن جا ارباب نیست؛ همه همکارند و برای رسیدن به هدفی مشترک کار می کنند اما هرکس وظایف خویش را دارد.

چنان که بسیاری از ما پیش بینی می کردیم، تضعیف هیئت مدیره ی بنگاه های بزرگ، به جای تقویت مدیریت، آن را ناتوان و پاسخ گویی تیم مدیریت را خدشه دار می کند. از این رو، کم تر می بینیم در سازمان بزرگی هیئت مدیره مدیرعامل را بابت دست یابی به هدف های تعیین شده زیر سؤال بکشد. پیش بینی دیگر ما این بود که تضعیف هیئت مدیره موجب می شود هنگام حمله به مدیریت ارشد بنگاه، آنان نتوانند دفاع مؤثر و مشروعی بکنند. موج تملک های ناخواسته در این سال ها مؤید پیش بینی های ماست.

جامعه ی نوین و سازمان ها

خانواده و اجتماع از نهادهای محافظه کارند. هر دو می کوشند وضع را چنان که هست حفظ یا دست کم تغییرات آن را کند کنند. ولی سازمان های امروزی وضع را به هم می زنند. اصولاً سازمان برای نوآوری پا می گیرد. به گفته ی ژوزف شامپتر، اقتصاددان بزرگ اتریشی- امریکایی، نوآوری یعنی تخریب سازنده ، که به گونه ای ساختارمند، هرچه را ریشه دوانده، عادت شده، آشنا و آسان است، خواه کالا باشد، یا خدمات، یا فرایند، یا رشته ای از مهارت ها، روابط اجتماعی یا انسانی، یا حتی خود سازمان، یک سره کنار می زند. به سخن کوتاه، نوآوری پیوسته تغییر می آورد. کار سازمان این است که دانش را در ابزارها، کالاها، فرایندها، طراحی کارها، و در خود دانش به کار گیرد. این در سرشت دانش است که پیوسته در تغییر باشد و چیزی که امروز قطعی به نظر می رسد فردا بیهوده بنماید.

برخلاف جامعه و خانواده، سازمان ها برای رسیدن به هدف های خاصی ساخته می شوند و در رشته ای خاصی کار می کنند. خانواده و جامعه از روی پیوندهای اعضا تعریف می شوند، خواه این پیوند زبان باشد، یا فرهنگ، یا گذشته، یا زیست بوم مشترک. اما سازمان از روی کارهایی که انجام می دهد تعریف می شود. ارکستر سمفونیک بیمار درمان نمی کند، موسیقی می نوازد. بیمارستان نیز به بیمار رسیدگی می کند ولی سمفونی نمی نوازد. سازمان هنگامی مؤثر است که تنها بر کاری خاص باریک شود. گوناگونی، ظرفیتِ عملکرد سازمان را نابود می کند، خواه این سازمان بنگاهی اقتصادی باشد، خواه اتحادیه ی کارگری، مدرسه، بیمارستان، یا پرستشگاه. اجتماع باید چند بعدی باشد چون بر همه چیز محیط است، ولی سازمان ابزار است؛ و مانند همه ی ابزارهای دیگر، هرچه خاص تر باشد ظرفیت بیش تری برای پذیرش وظایف محوله خواهد داشت.

از آن جا که سازمان امروزی از کارشناسانی درست شده که هرکدام در رشته ی باریک خود تخصص دارند، مأموریت آن ها باید بسان آب زلال باشد. سازمان باید یک حرف بزند وگرنه اعضا سردرگم می شوند و به جای این که تخصص خود را در راه رسیدن به هدف مشترک به کار گیرند هرکس فکر خودش را دنبال می کند. یعنی هرکس دستاورد سازمان را به زبان تخصصی خودش تعریف، و باورهای خود را تحمیل می کند. تنها یک مأموریت مشترک و متمرکز است که سازمان را یک پارچه نگاه می دارد و آن را زاینده می سازد. بدون چنین مأموریتی، زودا که اعتبار سازمان، و به دنبال آن توانایی سازمان در نگاه داشتن کسانی که به آن ها نیاز دارد از دست برود.

تنوعی که ویژگی جامعه ی توسعه یافته است و این همه قدرت به آن می دهد، تنها به دلیل وجود سازمان های تک منظوره ای است که از آغاز عصر انقلاب صنعتی، و به ویژه در پنجاه سال گذشته پا گرفته است. ولی آن ویژگی که به چنان سازمان هایی ظرفیت کار کردن می دهد دقیقاً همان تخصصی بودن و خودگردان بودن آن هاست که این نیز بازتابی از مأموریت باریک، ارزش های یگانه، و دورنمای خاص سازمان است که از هیچ محیط یا اجتماعی گرفته نشده است. بدین ترتیب، بار دیگر برمی گردیم به مسئله ی کهنه و حل نشده ی جامعه ی چندگرا: وظیفه ی نیک بختی جمعی بر عهده ی کیست؟ چه کسی آن را تعریف می کند؟ چه کسی میان هدف ها و ارزش های جداگانه و گاه متناقض نهادهای اجتماعی توازن برقرار می سازد؟ چه کسی با سبک سنگین کردن این ها برای سازمان تصمیم می گیرد؟ بر کدام پایه؟

فئودالیسم سده های میانه درست به دلیل این که نمی توانست به این پرسش ها پاسخ دهد جایش را به دولت یک پارچه داد. ولی دولت یک پارچه ی امروزی خود دچار چند گرایی است، آن هم نه از جنبه ی سیاسی بلکه از جنبه ی عملکرد زیرا نه قادر است نیازهای جامعه را برآورده سازد و نه وظایف اجتماع را انجام دهد. در تحلیل نهایی، بنیادی ترین درسی که از شکست سوسیالیسم می توان آموخت، شکست باور به دولتی فراگیر و همه قدرت است. اکنون ما، به ویژه در بازارهای آزاد دموکراسی مانند امریکا، با این چالش روبه روییم که چندگرایی سازمان های دانش مدار و خودگردان را از جنبه ی عملکرد اقتصادی و همگرایی سیاسی و اجتماعی رونق بخشیم.

اطلاعاتی که مدیران واقعاً نیاز دارند

از سی چهل سال پیش که ابزارهای نوین داده پردازی پدید آمده اند، اهل کاروکسب اهمیت اطلاعات در سازمان را هم دست بالا و هم دست کم گرفته اند. بسیاری از ما (از جمله خود من) با گزافه اندیشی گمان می بردیم روزی رایانه ها بتوانند مدلی از کاروکسب درست کنند که بتواند تصمیم بگیرد و حتی بخش مهمی از بنگاه را بچرخاند. در عین حال، ما ابزارهای نوین را دست کم گرفتیم. بسیاری از کارهایی که مدیران روزانه برای اداره ی بنگاه شان انجام می دهند با کمک رایانه ها بهتر انجام می شوند.

اکنون دیگر کسی سخن از این نمی گوید که مدل کار و کسب رایانه ای بتواند تصمیمات اقتصادی بگیرد. بیشترین سهم سامانه ی داده پردازی ما حتی ربطی به مدیریت نداشته بلکه مربوط به عملیات بوده؛ مثلاً به درد طراحی خورده یا به درد این نرم افزارهای شگفت آوری که مهندسان معمار برای حل مسائل مربوط به طراحی بناها به کار می گیرند.

با وجود این که ما توانایی ابزارهای نوین را دست کم یا دست بالا ارزیابی کردیم، نفهمیدیم آن ها شیوه ی اجرای کارهای انجام شدنی را زیر و رو خواهند کرد. تاریخ بارها و بارها به ما آموخته که مفاهیم و ابزارها به یکدیگر وابسته اند و کنش متقابل دارند و یکی سبب تغییر دیگری می شود. این رویداد هم اکنون در حال فرودآمدن بر سر مفهوم کاروکسب و ابزار اطلاعات است. ابزارهای نوین به ما کمک می کنند (یا در واقع ما را وامی دارند) کارو کسب خود را جور دیگری ببینیم.

حساب داری هزینه به شیوه ی سنتی یعنی نگاه داری حساب و کتاب هزینه ی انجام یک کار (مثلاًَ رزوه کردن پیچ و مهره). یک جور حساب داری هم داریم که هزینه ی کار نکردن را نگاه می دارد مثل هزینه ی خواب ماشین، هزینه ی معطلی برای دریافت یک قطعه یا ابزار، هزینه ی معطلی کالاهای ساخته شده در صف بسته بندی و ارسال برای مشتری، یا هزینه ی دوباره کاری یا دور ریختن قطعات معیوب. این هزینه ها گاه برابر یا حتی بیش از هزینه ی انجام دادن کارها می شود. بنابراین، شیوه ی دوم نه تنها برای کنترل هزینه ها بهتر است بلکه دستاوردهای بنگاه را نیز بهتر می توان با آن اندازه گیری کرد.

در محیطی که احتمال پدیدآمدن تهدید و فرصت وجود دارد، نیاز به اطلاعات (جدا از این که به کدام شیوه فرامی آید) بسیار جدی است. حال شاید گفته شود تنها بخش کوچکی از اطلاعات لازم به راستی تازه است؛ و این سخن تا حد زیادی درست است. از نظر مفهوم، بسیاری از شاخص های جدید سال هاست در بسیاری جاها موضوع بحث بوده اند. آن چه جدید است توانایی فنی پردازش داده هاست. ابزار جدید ما را قادر می سازد با سرعت زیاد و هزینه ی اندک، کاری را انجام دهیم که تا همین چندی پیش بسیار گران تمام می شد و زحمت فراوانی داشت. هفتاد سال پیش بررسی زمان و حرکت، موجب پدیدآمدن حساب داری هزینه ی سنتی شد. اکنون رایانه ها به ما کمک می کنند حساب کارهای انجام نشده را نگاه داریم، و این چیزی است که بدون بهره گیری از رایانه ها شدنی نیست.

ولی این بحث انحرافی است. آن چه مهم است ابزار نیست؛ مفاهیم نهفته در ورای آن است. مفاهیمی که تا دیروز جداجدا به مثابه شیوه هایی برای رسیدن به هدف های جداگانه به کار گرفته می شدند، اکنون به کمک رایانه ها در ساختار فراگیری به نام سامانه ی اطلاعات یکپارچه درهم آمیخته می شوند. این سامانه کمک می کند بنگاه ها برای کاروکسب خود راهبرد طرح کنند، تصمیم بگیرند، و کشف عیب نمایند. این دیدگاه، با برداشت سنتی از مفهوم اطلاعات تفاوت بنیادی دارد و کاملاً تازه است. با این نگرش، اطلاعات نه به منزله ی ابزاری برای نگاه داری سابقه ی وقایعی که پیش از این روی داده بلکه به مثابه شاخصی برای تصمیم گیری در آینده به میان می آید.

سازمان فرمان بران و کنترل کن که نخستین بار در دهه ی ۱۸۷۰ پدید آمد همانند ارگانیزمی است که در پوسته اش می زید. ولی سازمانی که امروزه در تکوین است، همچون ارگانیزمی است که بر استخوان بندی می روید و این استخوان بندی چیزی نیست مگر شبکه ی اطلاعاتی که هسته ی بنگاه را به محیطش پیوند می دهد. برداشت سنتی از کار و کسب (هرچند برای واکاوی آن، روش های پیچیده ی ریاضی و اصطلاحات محکم جامعه شناسی به کار رود) ارزان خریدن و گران فروختن است. ولی در نگرش جدید، کار و کسب یعنی سازمانی که ارزش افزوده می آفریند و ثروت پدید می آورد.

آن ها کارمند نیستند، مردمان اند

نیروی کار دانش پیشه، با نیروی کار کمتر ماهر تفاوت بنیادی دارد. درست است که دانش پیشگان برخه ی کوچکی از کل نیروی کار سازمان اند ولی بیش ترین شغل و ثروت را این ها پدید می آورند. کامیابی (و در واقع ماندگاری) بنگاه ها به طور فزاینده ای به عملکرد نیروی دانشور آن ها برمی گردد؛ و چون بنا به قوانین آمار، هر بنگاه تنها می تواند شمار اندکی آدم های بهتر به کار گیرد، تنها راهی که در اقتصاد دانش مدار برای بالندگی بنگاه می ماند این است که از همان آدم های موجود خود دستاورد بهتری فرا چنگ آورد. به سخن دیگر، بنگاه باید بتواند دانشوران خود را با بهره وری بیشتری مدیریت کند. به گفته ی قدیمی ها چالش این است کاری کنیم که: از آدمهای عادی کارهای بزرگ سر بزند…

سازمان های دانش پیشه به جای این که مدیران خود را درگیر موضوعات استخدامی (مقررات و کارهای کاغذی) کنند، آن ها را آزاد می گذارند تا به کاروکسب برسند. این که مدیری گاه تا یک چهارم وقتش به کاغذبازی های مربوط به استخدام بگذرد هرز رفتن منابع گران بها و کمیاب سازمان است. این کار ملال آور است. سبک کردن مدیر است. فساد می آورد. و تنها چیزی که ممکن است به کسی بیاموزد مهارت بیش تر در تقلب است. بنابراین، بنگاه ها برای دوری از کارهای هر روزه ی مربوط به استخدام، خواه با سیستماتیک کردن فرایند استخدام در درون سازمان و خواه با واگذاری آن به سازمان های حرفه ای ویژه ی این کار دلایل فراوانی دارند. ولی باید حواس شان جمع باشد در انجام این فرایند، روابط شان با کارکنان آسیب نبیند. در واقع سود اصلی کاهش کاغذ بازی باید کسب وقت بیش تر برای تقویت پیوند با کارکنان باشد. رؤسای دانشکده ها و رهبران ارکستر می دانند کلید شکوفایی، کشف استعداد افراد و صرف وقت برای پروراندن آن است. اینک گاه آن است که مدیران بنگاهها نیز این پند را بیاموزند.

راه اندازی یک دانشکده ی بلندپایه نیازمند گذران وقت با استادیاران و جوانان آینده دار دوره های دکتراست تا آن ها شکوفا شوند. درست کردن یک ارکستر در تراز جهانی نیازمند آن است که هر قطعه بارها و بارها نواخته شود تا سرانجام صدایی که از سازها بیرون می آید همانی باشد که رهبر می پسندد. سرپژوهشگر آزمایشگاه صنعتی نیز به همین شیوه کامیاب می شود. بر همین روال، رهبران بنگاه های دانش پیشه باید با کارشناسان آینده دار سازمان خود وقت بگذرانند. آن ها ایشان را و ایشان آن ها را بشناسند. آن ها باید راهنمای ایشان باشند. به ایشان گوش دهند. آن ها را به چالش بگیرند و برانگیزند. این افراد حتی اگر هنوز به طور قانونی کارمند سازمان به شمار نیایند بازهم جزو سرمایه های سازمان اند و وجود آنان برای عملکرد سازمان اهمیت حیاتی دارد. کارهای اداری مربوط به روابط کارکنان می تواند (و باید) سیستماتیک شود و این بدان معناست که می توان (و شاید هم باید) این روابط را غیررسمی کرد. ولی اگر نیروی کار سازمان از طریق بنگاه های تأمین نیروی حرفه ای فراهم می آید، مدیران سازمان باید با همتای خود در بنگاه های تأمین نیرو درباره ی انگیزه آفرینی، پرورش حرفه ای، خشنودی، و کارایی دانشوران به طور تنگاتنگ کار کنند زیرا دستاورد سازمان به عملکرد این افراد بستگی دارد.

پی نوشت :

۱- Salvation army

منبع مقاله:

دراکر، پیتر؛ (۱۳۹۰)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.

 


منبع: وب سایت rasekhoon.net

 

 

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

اشتراک در شبکه اجتماعی

گوگل پلاس فیسبوک تویتر لینکدین دیگ کلوب فیسنما