• تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

مدیریت دانش

برنامه های تشریک دانش بیشتر به این دلیل شکست می خورند که انجام وظیفه ی کارکنان را نه ساده تر، که دشوارتر می سازند. اما شیوه ی نوینی که گروه پزشکی پارتنرز در پیش گرفته امیدبخش است.

چکیده:

دکتر باب گولدسزر نیز مانند دیگر پزشکان باید سالانه بر اطلاعات مربوط به ده هزار بیماری و علائم گوناگون، سه هزار دارو، هزار و صد گونه آزمایش، و شمار بزرگی از چهارصد هزار مقاله ای که به ادبیات پزشکی افزوده می شود اشراف پیدا کند و این کار ساده ای نیست؛ و به معنای واقعی کلمه پای مرگ و زندگی در میان است. به نوشته ی مقاله ی بشر خطا پذیر است سال ۱۹۹۹ انستیتو مدیسین، سالانه بیش از یک میلیون آسیب جسمی و نود هزار مرگ و میر را می توان برآمده از خطاهای پزشکی دانست. بررسی دیگری نشان می دهد حدود ۵ درصد بیماران بستری، به داروهای تجویز شده واکنش معکوس نشان داده اند که ۴۳ درصد آن جان بیمار را به خطر انداخته یا منجر به مرگ وی شده است.

بسیاری از کسانی که با دانش کار می کنند با دشواری هایی مانند دشواری های دکتر گولدسزر روبه رویند (گو این که غالباً در وضعیت آن ها چندان پای مرگ و زندگی در میان نیست). رشته ی فعالیت هرچه باشد، بسیاری از مردم نمی توانند پا به پای پیشرفت دانش، دانسته هایشان را روزآمد نگاه دارند. در سال های نخست مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، بنگاه ها دست به تأسیس شبکه های دانش و گروه های مشارکت معلومات زدند، انبارهای دانش درست کردند و کارکنان را به تشریک دانسته ها برانگیختند. اما هر یک از این اقدامات نیاز به کار اضافی فراوانی از سوی کارکنان دانشور داشت.

نویسندگان این مقاله می گویند بهتر آن است که دانش تخصصی در تاروپود وظایف روزانه ی حرفه ای هایی که در رده های بالای هرم دانش کار می کنند تنیده شود. گروه پزشکی پارتنرز دانش را چنان در لابه لای کار روزانه ی پزشکان خود بافته است که برای دسترسی به آن نیازی به کار اضافه نیست. اکنون هرگاه دکتر گولدسزر دارویی تجویز می کند یا دستور آزمایش می دهد، سیستم ثبت دستور، به طور خودکار تصمیم او را با حجم عظیمی از اقدامات کلینکی، و نیز با سوابق درمان خود بیمار، می سنجد. دانشوران رشته های دیگر نیز می توانند از سیستم مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش به هنگام که اطلاعات پشتیبانی لازم برای انجام کار روزانه ی آنان را در اختیارشان بگذارد بهره مند شوند.

***

دکتر باب گولدسزر سرپرست بخش خدمات ویژه و معاون پزشکی بیمارستان بریگهام اند ویمن در بوستون است که از پیشروان مراکز درمانی امریکاست. او جز دکترای پزشکی، فوق لیسانس مدیریت’>مدیریت بازرگانی دارد و استاد دانشکده ی پزشکی دانشگاه هاروارد است و در حرفه ی پزشکی از بالاترین کسانی به شمار می رود که با دانش سروکار دارند.

با وجود این، دکتر گولدسزر مشکل بزرگی دارد که گریبان گیر تمام پزشکان است: حجم دانش موجود در رشته ی کاری او چنان زیاد است که او نمی تواند تمام آن را جذب کند. او سالانه باید از ده هزار بیماری و علائم گوناگون، سه هزار دارو، هزار و صد گونه آزمایش، و شمار بسیاری از چهارصد هزار مقاله ای که به ادبیات پزشکی افزوده می شود سر در بیاورد. او حتی اگر تنها به مقالاتی که همکارانش در گروه پزشکی پارتنرز (سازمانی که مرکز آن در بوستون و متشکل از بیمارستان های بریگهام اند ویمن و بیمارستان عمومی ماساچوستس و چندین بیمارستان و گروه پزشکی دیگر است) می نویسند توجه کند، باید از میان ۲۰۲ مقاله درباره ی فشارهای عصبی، ۱۳۹ مقاله درباره ی آسم، و ۳۱۳ نوشته درباره ی مرض قند، موضوع مورد نیاز خود را بگزیند. او در جایگاه پزشک مراقبت های نخستین، باید بیش از یک میلیون نکته بداند که پیوسته در حال تغییرند. پیداست برای وی دشوار است که در عین انجام وظیفه، حتی بر کسری از دانستنی های تازه ای که هر روزه در میدان پزشکی پدید می آید چیره گردد.

موضوع، پیش پا افتاده نیست؛ بلکه به معنای واقعی کلمه پای مرگ و زندگی در میان است. در دهه ی گذشته پژوهشگران مطالعاتی در زمینه ی خطاهای پزشکی انجام داده اند که نتایج آن هشداردهنده است. طبق مقاله ی بشر خطا پذیر است سال ۱۹۹۹ انستیتو مدیسین، سالانه بیش از یک میلیون آسیب جسمی و ۹۸ هزار مرگ و میر را می توان برآمده از خطاهای پزشکی دانست. تحقیقات خود گروه پارتنرز در سال ۱۹۹۵ نشان داد بیش از ۵ درصد بیماران بستری تحت درمان، به دارو واکنش عکس نشان داده اند که ۴۳ درصد آن عواقب جدی به دنبال داشته یا جان بیمار را به خطر انداخته و یا منجر به مرگ وی شده است. از واکنش هایی که قابل پیش گیری بوده بیش از پنجاه درصد آن در نتیجه ی تجویز داروی نابه جا بوده است. نزدیک به یک سوم آزمایش های تکه برداری از سینه و ماموگرام ها به طور مستند پی گیری نشده اند. بررسی شش فقره از رایج ترین آزمایش هایی که پزشکان بریگهام در بخش مراقبت های ویژه تجویز کرده اند نشان می دهد کمابیش نیمی از آزمایش های تجویز شده از نظر کلینکی غیرلازم بوده است. بررسی دیگری در بریگهام بیانگر آن است که داروی خاصی در بیش از نیمی از موارد نابه جا به بیماران قلبی تجویز شده است.

برخی از این خطاها برآمده از سهل انگاری است اما به باور ما بیش تر آن به این دلیل است که دست اندرکاران طبابت ناچارند حجم عظیمی از اطلاعات را دنبال کنند. البته احاطه بر دانش موجود در یک حرفه ی خاص، منحصر به پزشکی نیست. بسیاری از دانشوران به مشکل دکتر گولدسزر دچارند، گو این که درباره ی آنان چندان پای مرگ و زندگی در میان نیست. در هر صنعتی که باشد، دانشوران غالباً نمی توانند پابه پای پیشرفت دانش جلو بروند. گرچه همگام نبودن با دانش روز ممکن است موجب مرگ کسی نشود اما می تواند موجب کاهش موفقیت پروژه ها و محصولات و هدررفتن منابع و ورشکستگی بنگاه ها گردد.

مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، که در سال های نیمه ی دوم دهه ی ۹۰ سخن روز بود، هنوز هم ایده ی خوبی است اما نیاز به بازنگری دارد. در سال های نخستین مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، بنگاه ها از میان کارکنان خود شبکه ها و گروه هایی برای کاربری دانش تشکیل دادند، انبارهای دانش درست کردند و کوشیدند همگان را به تقسیم معلومات خود با دیگران برانگیزند. قاعده این بود که دانشوران این کارها را در کنار وظایف روزانه انجام دهند، بدین معنا که عصرها کمی دیرتر به خانه بروند تا بتوانند چیزی را که هنگام انجام وظایف روزانه آموخته اند به دیگران بیاموزند و صبح ها اندکی زودتر سر کار حاضر شوند تا از دیگران چیزی یاد بگیرند. نتیجه این شد که بیش تر آن برنامه ها، که بسیاری شان هنوز ادامه دارند، با موفقیت اندکی قرین باشد. حتی موفق ترین آن برنامه ها نیاز به اقدامات انگیزشی و گاهی فشار از سوی مدیران داشته است.

اما برای تقسیم دانش و بهره گیری از آن راه بهتری هست. ما دریافته ایم کلید موفقیت این است که دانش تخصصی در تار و پود وظایف روزانه ی کسانی که با دانش زیاد سروکار دارند بافته شود به گونه ای که چنان در معرض دانش قرار گیرند که راه گریزی از آن نباشد. این شیوه ای است که گروه پارتنرز برای حل مشکل دکتر گولدسزر برگزیده است. پارتنرز به دکتر گولدسزر کمک کرده کم تر خطا کند، از تجربیات دیگران بیاموزد، و هنگام تصمیم گیری به اطلاعات مهم دسترسی داشته باشد و از این رهگذر انجام وظیفه را برای دکتر آسان تر کرده است. بافتن رشته های دانش در تار و پود کار، راه های پرشماری دارد اما نتیجه بخش ترین راه این است که آن را در دل فناوری که دانشوران هنگام انجام وظایف روزانه به کار می گیرند ببافیم. بدین ترتیب، مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، دیگر وظیفه ای جداگانه که نیاز به وقت اضافی و انگیزش داشته باشد نخواهد بود.

باور ما این است که این شیوه، همان گونه که سیستم تحویل به هنگام مدیریت’>مدیریت انبار را دگرگون ساخت، و بر پایه ی فلسفه ای مشابه، انقلابی در مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش برپا خواهد کرد. در این مقاله سخن بر سر آن است که دانش به هنگام چگونه در لابه لای وظایف دکتر گولدسزر و دیگر پزشکانی که در شماری از بیمارستان های گروه پارتنرز کار می کنند بافته شده است. همچنین شرایطی را بررسی می کنیم که در آن، امتزاج دانش در وظایف سایر دانشورانی که در رده های بالای هرم دانش کار می کنند ممکن (یا غیرممکن) می شود.

پروژه ی بلندپروازانه ی پارتنرز

بافتن دانش در تار و پود فرایندهای وظایف روزانه کاری است زمان بر و پرهزینه. کسی که سلامت عقل داشته باشد بدون داشتن دلیلی محکم دست به چنین کاری نمی زند. ده سال پیش پارتنرز دلیلی محکم برای این کار داشت: پژوهشگران دانشکده ی بهداشت عمومی و دانشکده ی پزشکی هاروارد، آمار خطاهای پزشکی و واکنش های معکوس در قبال تجویز داروها در بیمارستان های پارتنرز در شگفت بودند. بسیار اندوه آور بود که در چنین مؤسساتی ناآگاهانه خطاهایی می شد که درست در جهت عکس مأموریت آنان که بخشیدن سلامتی به بیماران بود عمل می کرد.

پارتنرز زیر نظر ریچارد نسون، رئیس وقت بیمارستان بریگهام، پروژه ی بلندپروازانه و مخاطره انگیزی تعریف کرد که در آن به منظور پشتیبانی از فرایندهای وظایف روزانه ی پزشکان، حجم عظیمی از دانش پزشکی روز به طور پیوسته به سیستم گردش اطلاعات سازمان تزریق می شد. پروژه بلندپروازانه بود زیرا بالقوه کیفیت تصمیم های پزشکان را که یک راست به بهبود مراقبت از بیمار منجر می شد به مقدار زیادی بهبود می بخشید. اما خطرآور هم بود از این نظر که سیستم هایی که از دو دهه پیش بر پایه ی دانش طراحی شده بودند در نخستین بازیابی ها موفقیت قابل اعتنایی نداشتند و پارتنرز نیز واقعاً نمی دانست آیا خواهد توانست میلیون ها فقره داده و اطلاعاتی را که پزشکان هنگان تصمیم گیری برای درمان بیماران به کار می برند در قالب یک برنامه ی کامپیوتری ثبت و ضبط کند یا نه.

پروژه در آغاز نسبتاً سبک تعریف شد. از جمله مهم ترین فرایندهایی که به آن ها توجه شد. یکی ثبت دستورات پزشکی بود و دیگری خطاهایی که در تجویز دارو و دستور آزمایش سر می زند (موضوعی که خیلی خوب مستند شده بود). ثبت تعامل داروها کاری است کمابیش آسان و سرراست و از این رو، این مطلب نیز احتمال موفقیت پروژه را بیش تر می کرد.

تمرکز روی ثبت دستورات پزشکی از این نظر اهمیت داشت که این فرایند محور اصلی درمان شایسته ی بیمار است. هنگامی که پزشک دستور آزمایش می دهد یا نسخه می نویسد و یا شیوه های دیگر درمان را پیشنهاد می دهد در واقع داوری خود را به اجرا می گذارد. در این لحظه است که دانش بیرونی بیش ترین ارزش را دارد. بدون سیستم، پزشک به آسانی نمی تواند در آن لحظه ی خاص به دانش دیگران دست پیدا کند. سیستم ثبت خودکار دستورات پزشکی این نیاز را از چندین جهت برآورده می سازد: یکی این که موجب افزایش بازدهی فرایند نسخه نویسی و جلوگیری از خطاهای برخاسته از بدنویسی می شود. از این مهم تر، سیستم به پزشک اجازه می دهد در حین کار روزانه به حجم عظیمی از اطلاعات پزشکی روز دسترسی داشته باشد. در واقع، سیستم ثبت دستور پزشکی، پزشک را وامی دارد به پرسش ها و توصیه های پزشکی توجه داشته باشد (هرچند، چنان که خواهیم دید، پزشک همواره می تواند توصیه های سیستم را نادیده بگیرد).

فرایند اصلی این سیستم، ثبت دستورات پرشکی است اما تنها فرایند آن نیست. سامانه ی پارتنرز بر پایه ی بسترهای اطلاع رسانی فراگیر (از جمله مراجعه ی درجا به سوابق پزشکی بیمار و توصیه های پزشکی) طراحی شده که پزشک می تواند برای مدیریت’>مدیریت درمان بیمار از آن ها بهره گیرد. ستون اصلی این عملیات یک بانک اطلاعات درمانی و یک موتور سنجش اطلاعات است که دستور پزشک را در زنجیره ای از فرایندهای پردازشی کنترل و با قواعد تصمیم گیری مقایسه می کند.

شیوه ی کار سیستم از این قرار است: فرض کنیم دکتر گولدسزر بیماری دارد به نام خانم جانسون که دچار عفونت جدی است. دکتر تصمیم می گیرد آمپی سیلین تجویز کند. هنگامی که وی برای نسخه نویسی وارد کامپیوتر می شود، سیستم به طور خودکار سوابق درمانی خانم جانسون را از نظر حساسیت به داروی تجویز شده بررسی می کند. خانم جانسون تا کنون از آن داروی خاص مصرف نکرده اما یک بار نسبت به پنی سی لین، که از نظر شیمیایی شبیه به آمپی سی لین است، حساسیت نشان داده است. کامپیوتر توجه دکتر را به این سابقه جلب می کند و از وی می پرسد آیا می خواهد به تجویز ادامه دهد یا نه. دکتر از کامپیوتر درباره ی نوع حساسیت بیمار می پرسد. ممکن است واکنش وی جزیی، مثلاً کهیر بوده، یا نه ممکن است جدی بوده و موجب شوک او شده باشد. واکنش خانم جانسون کهیر بوده است. دکتر به این نتیجه می رسد که آثار مثبت دارویی که قصد تجویز آن را دارد بر اثر منفی آن که یک کهیر جزیی است می چربد و از این رو تصمیم می گیرد توصیه ی کامپیوتر را نادیده انگارد. سیستم این اجازه را به او می دهد اما از او می خواهد برای این کار خود دلیلی بیاورد.

این که سیستم ثبت دستورات پزشکی افزون بر اتصال به بانک اطلاعات درمانی، به سوابق بیمار هم وصل باشد کارایی آن را چند برابر می کند. سیستم ممکن است دکتر گولدسزر را آگاه کند که داروی تجویز شده به بهایش نمی ارزد یا اثر لازم را ندارد. همچنین می تواند به او هشدار دهد بیمار در حال مصرف داروی دیگری است که با تجویز او تداخل بدی دارد و ممکن است علتی بر بیماری کنونی او بیفزاید. هنگامی که پزشک می خواهد دستور آزمایش بدهد، سیستم ممکن است به این نتیجه برسد که آن آزمایش خاص برای تشخیص بیماری مفید نبوده یا این که به دفعات کافی روی بیمار انجام شده و نیازی به تکرار آن نیست.

این شرح کمابیش ساده ای بود از کارهایی که سیستم فراگیر پارتنرز می تواند انجام دهد. اما پایگاه دانش این سیستم و موتور سنجش آن واقعاً می تواند به مثابه گزیننده ای بسیار پیچیده به پزشک کمک کند. برای نمونه، فرض کنید به بیماری که سابقه ی خفقان در هنگام خواب داشته پس از یک عمل جراحی دارویی برای کاهش درد تجویز شود. داروی مسکن می تواند موجب ایست تنفس چنین بیمارانی شود اما اگر این نکته در سوابق پزشکی بیمار آمده باشد، سیستم هشدار لازم را به پزشک خواهد داد. سیستم همچنین سن، احتمال ایجاد مشکل کلیوی، سوخت وساز احتمالی، مقدار مجاز داروهای شیمی درمانی در طول عمر بیمار، و صدها عامل دیگر را در نظر می گیرد.

در گروه پارتنرز، از پایگاه دانش و موتور سنجش آن بیش از هرچیز در هنگام تجویز دارو استفاده می شود. اما کاربرد این سیستم در موارد عادی بازنگری سوابق درمانی بیمار نیز روزبه روز افزایش می یابد. برای نمونه، سیستم به پزشکی که در حال بازنگری سوابق خانم اسمیت است هشدار می دهد که یک بار دیگر میزان کلسترول او را بازنگری، یا نتیجه ی آزمایش ماموگرام او را که اندکی غیرعادی است پی گیری کند. افزون بر این، می تواند به پزشک یادآوری کند که باید پیامی برای بیماری فرستاده شود، یا وقتی برای معاینه ی مجدد او در نظر گرفته شود.

البته گاه باشد که پزشک مستقیماً سرگرم درمان نیست و تنها می خواهد وضع بیماران بستری خود را کنترل کند. پارتنرز در چنین حالاتی سیستمی برای وقایع نگاری دارد که اگر دستگاه های ثبت کننده ی وضع بیمار بستری، مقادیری دور از انتظار نشان دهند پزشک به وسیله ی پیجر خبر می شود. پزشک آن گاه می تواند یک راست به معاینه ی بیمار خود برود یا در هرجا که هست از راه سیستم کامپیوتری درمان دیگری تجویز کند. تغییرات جزیی در وضع بیماران به آگاهی مرکز پرستاری رسانده می شود و پرستار است که تصمیم می گیرد آیا پزشک را خبر کند یا نه.

قدرت سیستم دانش مدار ثبت دستورات درمانی، ارائه ی توصیه های پزشکی، نگهداری کامپیوتری سوابق بیماران، و وقایع نگاری در این است که درجا عمل می کند. یعنی پزشک بدون صرف وقت به دانش مورد نیازش دست پیدا می کند. در مواردی، پزشک می تواند از راه تله کنفرانس یا فناوری های دیگر درجا با دیگر متخصصان مشورت کند. البته این کارها هنوز در مراحل نخست است اما امید زیادی به آن وجود دارد. برای نمونه، فرض کنیم بیماری در جزیره ی نانتاکت دچار عارضه ای شود که از نظر پزشکش ایست قلبی تشخیص داده شده و باید ظرف یک ساعت مراقبت های لازم به او برسد وگرنه شانس بازگشت کامل او به زندگی به شدت کاهش می یابد. در ضمن، پرواز دادن او به بیمارستان کیپ کاد نیز زمان درازی می برد. اگر متخصصی در بوستون، یا حتی در این وضع خاص در تل آویو، بتواند روی صفحه ی تله کنفرانس با بیمار گفت وگو و طرز حرف زدن و حرکات او را مشاهده و نتایج اسکن را بازنگری کند شانس درمان مؤثر به مقدار زیادی بالا خواهد رفت.

پارتنرز همچنین انبارهای دانش دیگری تعبیه کرده که در جا قابل دست رسی نیست اما به هرحال ارزش دارد. آن چه در این انبارها گرد آمده بسیار از آن چه در بانک اطلاعات درمانی وجود دارد بیش تر است اما مانند سیستم سنتی مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش، لازمه ی دسترسی به آن ها جست وجوی پزشک است. منابع قابل دسترسی آن لاین پارتنرز (که مجموعه ی آن هندبوک نام گرفته است) شامل جورنال ها و پایگاه های اطلاعاتی آن لاین، رهنمودها و پروتکل های مراقبتی مربوط به بیماری های خاص، خلاصه مقالات تفسیری تهیه شده به دست پزشکان پارتنرز، فرمول داروهای تأییدشده و جزئیات کاربرد آن ها، و حتی کتاب های درسی آن لاین است. تمام این منابع از راه یک پورتال اینترانت فراگیر در دسترس اند. این منابع بسیار عالی با آن چه پزشکان سایر بیمارستان ها در دسترس دارند نوعاً فرقی ندارند. در تمام مؤسسات پارتنرز، روزانه سه هزار بار به هندبوک رجوع می شود. این آمار را قیاس کنید با ۱۳ هزار دستور پزشکی که روزانه تنها در بریگهام صادر می شود. دیده می شود شمار دفعاتی که کاربران، به طور ناخودآگاه، ناچارند به اطلاعات موجود در دل سیستم ثبت دستورات روی آورند بسی بیش از دفعات رجوع ارادی آنان به هندبوک است.

پروژه ی بافتن دانش در تار و پود وظایف روزانه با این که ده سال پیش در پارتنرز آغاز شده هنوز ناتمام است. سیستم ثبت دستورات و دانش مربوطه تنها در دو بیمارستان برجسته ی گروه پارتنرز یعنی بریگهام و ماس جنرال قابل دسترسی است. دانش پزشکی هنوز برای تمام بیماری هایی که پزشکان پارتنرز سرگرم درمان آن هایند به صورت برنامه ی کامپیوتری در نیامده اما به روشنی پیداست این پروژه مفید افتاده است. یک بررسی کنترل شده از تأثیر این سیستم بر خطاهای پزشکی نشان می دهد خطاهای جدی ۵۵ درصد کاهش یافته است. وقتی کارشناسان پارتنرز اعلام کردند داروی جدیدی به طرز خاصی بر بیماری های قلبی اثر مثبت دارد، تجویز آن دارو از ۱۲ درصد به ۸۱ درصد رسید. هنگامی هم که سیستم، کاهش دفعات مصرف یک داروی سرطان را توصیه کرد، شمار مواردی که مصرف کم تر آن تجویز می شد از ۶ درصد به ۷۵ درصد افزایش یافت و وقتی که سیستم به پزشکان یادآوری کرد به بیماران بستری شونده ماده ی هپارین رقیق کننده ی خون تزریق شود تجویز آن دارو از ۲۴ درصد به ۵۴ درصد رسید.

این بهبودها نه تنها به نجات جان انسان ها بلکه به صرفه جویی در هزینه نیز می انجامد. این سیستم به کسانی که تازه آغاز به استفاده از آن کرده اند، داروهای مؤثرتر و ارزان تر پیشنهاد می کند. از این مهم تر، کمک می کند از حضور بی دلیل بیمار در بیمارستان و تکرار آزمایش های مربوط به واکنش معکوس به دارو جلوگیری شود. این نکات به صرفه جویی مبالغ هنگفتی می انجامد زیرا یک بیمارستان ۷۰۰ تخت خوابی کمابیش سالی یک میلیون دلار برای هزینه های برآمده از واکنش معکوس به دارو می پردازد که قابل پیش گیری است. ثبت دستورات پزشکی بر پایه ی دانش هنوز در ایالات متحده آن قدرها رایج نشده که شرکت های بیمه کاهشی در هزینه ها ببینند یا آمار خطاهای پزشکی تغییر کند. با وجود این، پارتنرز که خودش خودش را در قبال خطاهای پزشکی بیمه کرده، به آمارهایی رسیده که می تواند ادعا کند ذخیره ی کمتری برای پوشش دادن خطاهای پزشکان خود لازم دارد چرا که شکایات بیماران در ارتباط با دارو کاهش یافته است.

کلیدهای موفقیت

چه از نظر فنی و چه از نظر مدیریت’>مدیریت، پیاده کردن سیستمی مانند آن چه پارتنرز انجام داده دشوار است. برای بنگاه هایی که سروکار فراوانی با دانش دارند، شمار بسته های نرم افزاری پیش ساخته که بگذارند سازمان ها و کاربران دانش خود را در لابه لای آن بگنجانند اندک است. پارتنرز ناچار شد بخش عمده ی سیستم خود را از بن پایه ریزی کند و زیرساخت فنی- اطلاعاتی پیچیده ای پدید آورد که پایگاه دانش و مدول های مقایسه کننده را با سیستم نگهداری سوابق بیمار، سیستم مدیریت’>مدیریت تغییر ناگهانی حال بیمار، یک پورتال اینترانت، و چندین توانمندی دیگر در کنار هم گرد آورد. بیمارستان های دیگر هم تمام یا بخشی از این توانایی را دارند اما سیستم دسترسی درجا به دانش در پارتنرز بدون شک پیش گام است. برای ایجاد سیستم دانش مدار، پشتیبانی فنی اصل است اما پشتیبانی غیرفنی یعنی مدیریت’>مدیریت لازم برای کارکرد روان سیستم نیز به همان اندازه اهمیت دارد. در زیر چندین نمونه از این جنبه ها (که یکایک آن ها به درد هر سازمانی که بخواهد دانش را به کارش گره بزند می خورد) شرح داده می شود.

دریافت پشتیبانی از بهترین ها و باهوشترین ها

پیاده کردن سیستمی مانند سیستم پارتنرز پروژه ای پرچالش در فناوری اطلاعات است. اما بخش سخت تر آن متقاعد کردن دانشوران است به این که از سیستم جدید و روش کار جدید پشتیبانی کنند و این منحصر به سازمان و گروه خاصی نیست، همه ی رشته ها همین اند. در بخش پزشکی، نگرانی روزافزون از خطاها، انگیزه ی لازم را در گروه پارتنرز ایجاد کرد؛ و اگر چنین نیاز مبرمی نبود شاید این پروژه از روز نخست پا نمی گرفت.

یک پایگاه دانش روز و خبره

اگر پایگاه اطلاعاتی پارتنرز حاوی دانش کهنه یا نیازموده یا مربوط به یک وضع خیلی خاص می بود، هم بیماران و هم پارتنرز به خطر می افتادند. تنها دانشورانی که چیره به کار خود باشند می توانند پایگاه دانش را ایجاد و نگهداری کنند. پارتنرز با تشکیل کمیته های پرشمار و تقویت کمیته های موجود به این نیاز پاسخ داده است. کار کمیته ها این است که دانش مربوط به بخش های گوناگون را مشخص، پالایش، و روزامد کنند. برای نمونه، توصیه های تجویز دارو از کمیته های دارودرمانی صادر می شود؛ تیم های متخصص، پروتکل های مراقبت از بیماری های خاص را طراحی می کنند؛ کمیته های کاربرد رادیولوژی فرایندی طراحی کرده اند که دستورات انجام رادیولوژی را هدایت می کند. مشارکت در این گروه ها اقدامی پرستیژ به شمار می رود و از این رو پزشکانی نیز که سرشان خیلی شلوغ است مایل اند برای ثبت دانش مربوط به میدان فعالیت خود، در این راه وقت بگذارند.

فرایندهای اولویت دار و میدان های دانش

اقدامات نوآورانه ای از این قبیل دشوار و گران اند و از این رو تنها هنگامی باید به آن دست یازید که به راستی پای یک فعالیت دانش مدار در میان باشد. در پارتنرز تشخیص این که کدام یک از فرایندهای مربوط به مراقبت های پزشکی حیاتی تر از دیگران است کمابیش کار آسانی بود. با وجود این، هنوز لازم بود تعیین شود کدام اقدام در حوزه ی کدام بیماری با کدام اولویت انجام شود. مثلاً آیا لازم است دارو تجویز شود یا بهتر است پزشک متخصصی بیمار را معاینه کند. در حالاتی مانند غده شناسی که تغییرات بیماری و پروتکل های درمان زیاد است کاربرد سیستم دانش مدار دشوارتر می شود. در مجموع، سیستم های دانش مدار را باید در حالاتی به کار گرفت که ابهام کمی در تصمیم گیری وجود داشته و یک پایگاه دانش تثبیت شده ی بیرونی در دسترس کاربران باشد و تصمیم گیران گزینه های زیادی نداشته باشند.

تصمیم نهایی با کارشناسان

هنگام کار با کسانی چون پزشکان که در نوک هرم دانش کار می کنند، خطاست فرایند تصمیم گیری از اختیار آنان خارج شود زیرا اگر سیستم نقش آنان را زیر سؤال ببرد امکان دارد نسبت به سیستم جری شوند و حتی آن را رد کنند. از آن جا که اعتماد بیش از حد به دانش موجود در کامپیوتر به سادگی ممکن است به خطا بینجامد، سیستم پارتنرز به پزشکان نه دستور، بلکه رهنمود می دهد بدان امید که آنان دانش خود را با دانش سیستم درآمیزند. از سیزده هزار دستور پزشکی که روزانه در بیمارستان بریگهام ثبت می شود ۳۸۶ فقره ی آن در نتیجه ی پیشنهاد سیستم تغییر می کند. زمانی که هشداری درباره ی آلرژی یا ناسازگاری بر پرده ی کامپیوتر پدید می آید یک سوم تا نیمی از دستورات لغو می شوند. سیستم ثبت تغییر ناگهانی وضع بیمار سالانه بیش از سه هزار هشدار می دهد که در نتیجه ی آن در ۷۲ درصد حالات، روند درمان عوض می شود و این نشان می دهد پایگاه دانش ترکیبی انسان-کامپیوتر در پارتنرز درست کار می کند.

فرهنگ ارزیابی

برای توجیه زمان و هزینه ی پیاده سازی سیستم دانش مدار، و به منظور ارزیابی عملکرد آن، سازمان باید دارای فرهنگ ارزیابی باشد. پارتنرز همواره از فرهنگ ارزیابی نیرومندی برخوردار بوده چرا که یک مرکز پزشکی دانشگاهی است و بیش تر پزشکان ارشد آن اهل پژوهش اند و از این رو ایجاد نظام مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش در این سازمان، به فرهنگ ارزیابی غنای بیش تری بخشیده است. سیستم پی گیری که در نظام ثبت دستور گنجانده شده می تواند پیدا کند که آیا پزشکان از دانش سیستم بهره می گیرند و هنگام تصمیم گیری به پیشنهادهای آن توجه دارند یا نه؛ و این تنها راه تشخیص درست (یا نادرست) کار کردن سیستم است. از اطلاعات به دست آمده برای تهیه ی گزارش پیشرفت و دلایل توجیهی برای بهسازی پیوسته ی فرایندهای مراقبت های پزشکی استفاده می شود.

اطلاعات درست و کارشناسان آی تی

هرگاه از فناوری های دانش مدار برای حل مسائل مربوط به کسب وکار استفاده شود، کشش طبیعی به این است که هرگونه کامیابی در کار به حساب فناوری گذاشته شود. اما در پارتنرز و بسیاری سازمان های دیگر که ما دیده ایم، بار عمده ی موفقیت بر دوش کسانی بوده که در پشت پرده ی فناوری کار می کرده اند. یک گروه آی تی که کار را بشناسد و بتواند با مدیران ارشد و کارشناسان پردانش سازمان از نزدیک همکاری کند از ضروریات است. گروه آی تی حاشیه نشین هرگز قادر به ساختن سیستمی از این دست نخواهد بود. از ضروریات دیگر، کارکنانی است که در مدیریت’>مدیریت دانش’>مدیریت’>مدیریت دانش ماهر باشند. نام این رشته در حرفه ی بهداشت انفورماتیک پزشکی است و پارتنرز پیشروان این رشته را به خدمت گرفته است. پارتنرز چندین واحد انفورماتیک پزشکی از جمله واحد تحلیل کیفی و بالینی، تصویربرداری پزشکی، پزشکی از راه دور، و تحقیق و توسعه ی مربوط به سیستم های اطلاعات بالینی درست کرده است. سران این واحدها افزون بر این که پزشک اند در رشته هایی مانند علوم کامپیوتر، آمار، و انفورماتیک پزشکی درجات عالی دارند.

***

در مجموع می توان گفت بافتن دانش در لابه لای وظایف کارکنان کم مهارت آسان تر است. هرچه مهارت بالاتر برود کار دشوارتر می شود. اما سازمان ها رفته رفته می آموزند چگونه این شیوه را در تمام رده ها پیاده کنند. وظایف کارکنانی که در حوزه های نه چندان تخصصی خدمات مشتری کار می کنند تا حد زیادی روشن است. اما بسیاری از کارکنان ماهری که در شرکت های با فناوری بالا مثل هیولیت پکارد، دل، و زیراکس به مشتری سرویس می دهند با سیستم های کامپیوتری کار می کنند که دانش مورد نیاز برای حل مشکل مشتریان را به سرعت در اختیار آنان می گذارد. دانشوران میانی مانند برنامه نویسان، مهندسان، طراحان، برای این که بتوانند به وظایف شان عمل کنند روزبه روز نیاز بیش تری به این پیدا می کنند که منابع دانش در اختیارشان قرار گیرد. مراکز مهندسی خودرو در جنرال موتورز اطلاعات مربوط به اندازه های مطلوب خودروهای جدید و پارامترهای قطعات موجود را در سیستم های طراحی کامپیوتری شرکت چنان می بافند که طراحان خودرو چاره ای جز کاربری آن دانش نداشته باشند.

بافتن دانش در فرایندهای کار روزانه ی حرفه ای های بالا مانند پزشکان کاری است نسبتاً تازه. این افراد از دانشوران دیگر متمایزند: آن ها اغلب آموزش فشرده تری می بینند و دستمزدشان بیش تر است؛ آن ها عمدتاً از روی حس درونی و سالیان دراز تجربه ی خود تصمیم می گیرند؛ به حکم تاریخ، آنان همواره از استقلال رأی برخوردار بوده اند؛ قدرت آن ها آن قدرها هست که سازمان آن ها سربه سرشان نگذارد؛ و شاید از همه مهم تر آن ها بیش تر وظایف خود را دور از صفحه ی کامپیوتر انجام می دهند. تمام این عوامل، بافتن دانش در وظایف روزانه آنان را دشوار می سازد. اما پارتنرز نشان می دهد این امکان هست که دانش مستقیم و به طور مؤثر با فرایندهای کاری این گروه حرفه ای درآمیزد تا عملکرد آن ها به طرز بارزی بهبود یابد. این بهبود برای کسانی مانند دکتر گولدسزر و بیمارانش تعیین کننده است.

منبع مقاله:

دراکر، پیتر؛ (۱۳۹۰)، جستارهایی در مدیریت’>مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.

 


 

منبع: وب سایت rasekhoon.net

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

دانشنامه کوهریگ (koohrig.com) : کاهو (Lettuce) گیاهی یک ساله از خانواده گل مینا یا گل آفتابگردان کاسنیان است. کاهو بیشتر به صورت سبزی پرورش می‌یابد ولی در مواقعی به صورت ساقه یا بذر نیز یافت می‌شود. کاهو برای اولین‌بار توسط مصریان باستان کشت شد که آن را از یک علف هرز که دانه‌هایش برای تولید روغن استفاده می‌شد به دست آوردند. کاهو بعدها به روم و یونان نیز گسترش یافت که آنان نام لاکتوکا به آن دادند، که کلمه کاهو در انگلیسی از ریشه همین کلمه است.
کاهو بیشتر در سالاد استفاده می‌شود، اگرچه می‌توان آن را در تعدادی از غذاها همچون سوپ‌ها، ساندویچ‌ها و غیره مشاهده کرد؛ هم چنین می‌توان آن را سرخ نمود. نوعی از آن که Woju یا کاهوی مارچوبه نام دارد و بخاطر ساقه آن پرورش می‌یابد، می‌توان به صورت خام یا پخته شده مصرف کرد. کاهو یک منبع خوب برای ویتامین آ و پتاسیم است، همچنان که منبعی‌اصلی برای دیگر ویتامین‌ها و موادمعدنی است. برخلاف ویژگی‌های مفید و سودمند، کاهو منبع انواع باکتری، ویروس و انگل‌های قابل شیوع در بین انسان هاست. بعلاوه مصرف اصلی آن به عنوان گیاه سبز پربرگ، خصوصیات مذهبی و دارویی بسیاری را در طول قرن‌ها برای انسان‌ها فراهم کرده‌است.
چندین نوع از انواع مختلف کاهو وجود دارد، ولی ۳ نوع (برگی، گرد و رومی) بیشتر متداول هستند[۱۷] در کل ۷ گروه از کاهوها وجود دارند که هر کدام شامل چندین نوع می‌باشند
کاهو در بارداری و لاغری , خواص و مضرات کاهو

ارزش غذایی کاهو :

با توجه به نوع، کاهو منبع خوبی از ویتامین‌آ، ویتامین‌کا و پتاسیم است که ویتامین آ موجود در برگ‌های سبز تیره بیشترین بخش را به خود اختصاص داده است. همچنین دارای مقادیر زیادی فیبر غذایی، کربوهیدرات، پروتئین و مقدار کمی چربی است. به غیر از نوع سردسیری، کاهو مقادیر فراوانی ویتامین سی، کلسیم، آهن و مس و دیگر مواد معدنی و ویتامین‌هاست که بیشتر در برگ‌ها متمرکز شده‌اند. کاهو به صورت طبیعی حاوی مقادیر زیادی لیتیم نیز هست.

فواید و خواص کاهو :

عصاره برگ‌های تیره بیرونی کاهو تصفیه‌کننده و کاهش دهنده فشار خون است و در گردش ملایم خون تاثیر مثبت دارد. از دیگر خواص کاهو به صورت خلاصه می توان به موارد زیر اشاره کرد:
۱- دارای طبیعتی سرد است. از این رو برای رفع یبوست و صفرا مفید است.
۲- سردرد، سرفه و درد معده را از بین می‌برد.
۳- هضم غذا را تسهیل بخشیده و از این رو در تهیه سالادها از آن استفاده می‌شود.
۴- حجم ادرار و خون قاعدگی را افزایش می‌دهد و سوزش مجاری ادراری را برطرف می‌کند.
۵- ملین و خواب آور است. پس برای افرادی که عصبانی و پریشان حال هستند بسیار مفید است.
۶- به پوست بدن شادابی، درخشندگی و لطافت می‌بخشد.
۷- کاهو دارای آهن فراوان است که برای خونسازی در بدن لازم است.لذا از مؤثرترین و طبیعی ترین درمان های کم خونی  است.
۸- کاهو، بینایی  را تقویت می کند.
۹- کاهو موی سر  را به رنگ سیاه زیبائی در می آورد، به خصوص اگر ناشتا خورده شود.
۱۰- کاهو خواب آور و آرام بخش است.
۱۱- کاهو برای ضعف اعصاب  مفید است.
۱۲- کاهو سرشار از آب (بیولوژیک) می باشد و املاح معدنی نیز دارد.
۱۳- کاهو، ضدیبوست و خشکی مزاج است.
۱۴- کاهو، چهره ی انسان را با طراوت و در گونه های صورت، سرخی زیبایی پدید می آورد.
۱۵-  کاهو خون را صاف و تمیز می کند. همچنین به علت داشتن آهن فراوان، برای درمان کم خونی مفید است.
۱۶- اگر کاهو را با سکنجبین یا سرکه بخورند، اشتها آور است.
۱۷- شصت گرم کاهو را اگر در یک لیتر آب به مدت یک ساعت با آتش ملایمی بجوشانید، جوشانده ای به دست می آید که خواب آور و بطور
ملایم ملین (نرم کننده) است و کبد را از سموم پاک می کند.
۱۸- جوشانده ی فوق، در هنگام اختلالات کبدی بخصوص یرقان (زردی) مفید و موثر است.
۱۹- کاهو زخم های مجاری ادرار و مثانه را درمان می کند.
۲۰- کاهو قوای جنسی را تقویت می کند.
۲۱- زنان شیرده  اگر می خواهند که شیرشان زیاد شود، باید کاهوی پخته بخورند.
۲۲- به علت اینکه تمام انواع کاهو سبزینه(کلروفیل) دارند، می توان شیره ی تمام انواع آن را گرفت. بهترین قسمت برای گرفتن شیره، برگ های خارجی کاهو است که بالاترین کلروفیل را دارد.
۲۳- کاهو برای معالجه ی یرقان ، انسداد مجاری طحال  و کبد  مفید است.

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری


تولدم مباااااااااارک


امروز ینی سیزده آذر تولـــــــــــــــــــــــــدمه


۱۸ ساله شدم رفـــــــــــــــــــــتــ


چقد زوووود همه چی گذشت


انگاری همین دیروز بود که جشن تولد ۵ سالگیم بود


دووووووووووووووستون دااااااارم


 

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

محمد مکری زنجان: مدیر مؤثر لازم نیست به معنای جاری کلمه «رهبر» باشد. پیتر دراکر پدر مدیریت نوین می‌گوید مدیران عامل برخی از بهترین بنگاه‌های انتفاعی و غیرانتفاعی که وی طی ۶۵ سال گذشته با آنان مشاوره داشته، به معنای رایج کلمه «رهبر» نبوده‌اند.

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

نویسنده: کالین فالکنر
مترجم: جواد سیداشرف
انتشارات: نگارستان کتاب
سال نشر: ۱۳۷۶

سلطان سلیمان یکی از بزرگترین سلاطین عثمانی بوده مردی که عثمانی در زمان او هم از نظر وسعت و قدرت پیشرفت زیادی می کنه و هم از سوی دیگر به امور مدنی و قانون گذاری توجه زیادی داشته . خرم یکی از کنیزان دربار او بوده که تلاش می کنه با انواع رموز زنانه ، دسیسه چینی ، توطئه و … راه خودشو به سمت سلطان باز کنه . اون از هیچ چیز هراس نداره از این که سلطان خودش یک سوگلی محبوب داره از این وزیر سلطان دوست صمیمی او هم هست از اینکه فقط کنیز محسوب می شه از اینکه ولایت عهدی حق پسر اول سلطان از سوگلی اش می باشد .
کتاب جالب و سرگرم کننده ای هست . خوب چند وقت قبل سرسال حریم سلطان کلی بیننده داشت چه قدر معروف شد البته که من اصلا اهل تلویزیون نیستم ولی خوب این قدر همه می دیدن که بالاخره ادم این ور اون ور هی قسمت هایی را ببینه و در جریان قرار بگیره برای همین یک دفعه پی دی افشو که اتفاقی توی نت دیدم گفتم بذار آروم آروم بخونمش . یه مغایرت هایی با سریال داره اینکه سلیم را فرزند سلیمان نمی دونه این که خرم از سلیمان متنفر بوده و … اما در هر حال معلوم نیست واقعیت چیه کتاب هم سندیتی نداره و بر پایه خیال پردازی نویسنده هم شکل گرفته . خوب اصولا از این جور داستان های بر مبنای واقعیت اما غیرقابل اتکا خوشم نمی یاد اما دیدن شخصیتی تا این حد قوی در هر حال تاثیربرانگیزه !
فالکنر نویسنده انگلیسی ساکن استرالیاست .
قسمت های زیبایی از کتاب
مرا آن قدر بالا نبر که اگر سقوط کردم ، افتادنم مرگبار باشد .
تو بهترین دوست دنیا هستی . داشتن چنین دوستی آرزوی هر فردی است . تا آخر عمر تو را فراموش نخواهم کرد .
کسی که کنترل خود را از دست می دهد بازنده است و همه چیز را از دست خواهد داد .
انتقام اصلا شیرین نیست . انتقام تنها یک احساس را جانشین احساس دیگری می کند : تلخی به جای نفرت ، اشتیاق و آرزو به جای خشم و هیجان .

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

دانشنامه کوهریگ (koohrig.com) : خم شدن به پهلو با دمبل یکی دیگر از تمرینات قدرتی در بدنسازی است که عضلات اصلی شکم را درگیر می کنند و برای انجام آن نیاز به دمبل داریم. سطح تمرین مبتدی است.
خم شدن به پهلو با دمبل ساده ترین راه برای تمرین دادن عضلات کناری شکم است. عضلات کنار شکم و ثبات بخش کمر و حفظ حالت درست بدن کمک می کنند و اجازه می دهند از اکثر حرکات تمرین بهترین بهره وری را حاصل کنید. عضلات کناری شکم در حرکاتی که نیاز به قدرت چرخش ( مثل ورزشهایی پرتابی) دارد بسیار کمک می کنند و درگیر هستند.

آموزش تمرین خم شدن به پهلو با دمبل :

۱- صاف بایستید.یک دمبل در دست بگیرید و دست دیگر را روی کمر قرار دهید . این وضعیت شروع تمرین می باشد .
۲- در حالی که پشت خود را صاف نگه داشته اید به سمتی که دمبل را در دست دارید خم شوید .
۳- یک ثانیه مکث کنید و سپس به وضعیت شروع برگردید .
۴- به تعداد توصیه شده حرکت را تکرار نمایید .

خم شدن به پهلو با دمبل

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری


متن آهنگ جدید محسن یگانه بنام بهت قول میدم :


خودت میخوای بری خاطره شی اما دلت میسوزه تظاهر میکنی عاشقمی این بازیه هر روزه


نترس آدم دمه رفتن همش دلشور میگیره دو روز بگذره این دلشورها از خاطرت میره


بهت قول میدم سخت نیست لااقل برای تو راحت باش دورم از تو و دنیایه تو


راحت باش هیچ کس نمیاد جایه تو دلشوره دارم من واسه فردایه تو


بهت قول میدم سخت نیست لااقل برای تو راحت باش دورم از تو و دنیایه تو


راحت باش هیچ کس نمیاد جایه تو دلشوره دارم من واسه فردایه تو


♫♫♫♫♫♫


آهنگ جدید محسن یگانه بنام بهت قول میدم


♫♫♫♫♫♫


از عشق هر چیزی که میشناسمو از من گرفتی تو


تو باقی مونده ی احساسمو از من گرفتی و


میخوای من باشیو یادت بره مایی وجود داره خودت آمادیه رفتنی و ترست نمیزاره


اصلا نترس راحت برو بی من هیچکی به جز تو منو یادش نیست


فکر کردی کی از من خبر داره راحت برو هیچکی حواسش نیست


بهت قول میدم سخت نیست لااقل برای تو راحت باش دورم از تو و دنیایه تو


راحت باش هیچ کس نمیاد جایه تو دلشوره دارم من واسه فردایه تو


بهت قول میدم سخت نیست لااقل برای تو راحت باش دورم از تو و دنیایه تو


راحت باش هیچ کس نمیاد جایه تو دلشوره دارم من واسه فردایه تو


مسیرمون باهم یکی بود ولی مقصد جدا دلگیرم پردرد پربغضم خدا

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

پندهای پیتر دراکر در مدیریت

تا کنون در رشته ی مدیریت، اندیشمندی به ژرف نگری و پرکاری پیتر دراکر نیامده است. برخی از خردمندانه ترین پندهای وی را در این جا بازخوانی می کنیم.

چکیده:

پیتر دراکر (۱۹۰۹-۲۰۰۵) در بیش از سی مقاله که در این مجله نوشته، با پافشاری تمام، خوانندگان را برانگیخته به این که کار دشوار اندیشیدن را همواره با اقدامات قاطع درآمیزند. او پدیده ی دانش پیشگی (فراخوان فزاینده برای به کارگیری کسانی که به جای دست، مغزشان را به کار می گیرند) را ژرف کاویده و شرح داده که چگونه این پدیده، شیوه ی سنتی اداره ی سازمان ها را به چالش کشیده است. او از دیدن کارمندانی که در برخی موضوعات بیش از مدیران یا همکاران خود می دانند و در عین حال ناچارند در سازمانی بزرگ در کنار دیگران انجام وظیفه کنند به وجد آمده است.

با آغاز دوران بلوغ دنیای کار و کسب در نیمه ی دوم قرن بیستم، مدیران دیدند بلدند بنگاه ها را بچرخانند ولی دراکر وظیفه ی خود دانست در باور آن مدیران رخنه کند تا بنگاه ها پژمرده نشوند. البته او این کار را با همدلی انجام داد و فرض را بر این نهاد که مخاطبان او کسان فعال و باهوشی اند که پندار نیک دارند. نوشته های روشنگر و انسان باورانه ی او که با ساختار مقالات کاربردی و ایده محور ما هماهنگی کامل داشت، بارها و بارها به این مجله بار و بر بخشید.

این مقاله گزیده ای از مشفقانه ترین پندها (و به سخن کوتاه، پخته ترین گفتار) پیتر دراکر است که در سالیان دراز در قالب مقاله چاپ شده است.

یادداشت سردبیر:

پیتر دراکر در دورانی درخشید که عصر اطلاعات نام گرفته است. اما نوشته های او اگر جویبار اطلاعات باشد، رودخانه ی اندیشه است. وی در ده ها نوشتار که در این مجله و نشریات دیگر چاپ شده، چالش ها و فرصت های بنیادین مدیران را کاویده است. دست مایه ی نوشته های او به ندرت یافته های حاصل از پژوهش یا حقایق موجود، و عموماً برخاسته از اندیشه های شخص وی بوده است که فرضیات موجود درباره ی انسان ها و کاروبار آن ها را در می نوردد. او مخاطبان خود را برمی انگیخت به پیروی از او به کار دشوار اندیشه ورزی بپردازند و پافشارانه به آنان پیشنهاد می کرد اندیشه های خود را با آزمون درآمیزند.

پیتر دراکر در مقام اندیشمند حرفه ای رشته ی مدیریت در دهه ی ۱۹۴۰ گل کرد و این زمانی بود که نخستین نوشته های سیاسی- اجتماعی او، پای او را به جریانات درونی جنرال موتورز که در آن زمان بزرگ ترین بنگاه جهان بود گشود. پیتر دراکر در اروپا سخت به موضوع اختیار دل بسته بود و این تجربه ای بود که دانلدسون براون، مغز متفکر کنترل اداری جنرال موتورز، نیز دستی در آن داشت. براون از وی دعوت کرد رهبری کاری را به عهده گیرد که می توان آن را دیده بانی سیاسی نامید. نتیجه ی این دیده بانی نوشته ای بود به نام مفهوم بنگاه که موجب آوازه ی ساختار چند شاخه ای جنرال موتورز گردید و چندین کتاب و مقاله و موضوع مشاوره از آن تراوید.

پیتر دراکر خودش دانش پیشه بود و از این رو به اهمیت فزاینده ی کسانی که به جای دست با مغزشان کار می کردند پی می برد. او وقتی می دید کارکنانی درباره ی برخی موضوعات بیش از رئیس یا همکاران خود می دانند اما ناچارند در سازمانی بزرگ در کنار دیگران کار کنند کنجکاو می شد. دراکر به جای این که صرفاً این پدیده را به منزله ی نمونه ای از پیشرفت بشر بستاید، آن را واکاوی می کرد و چالش هایی را که این پدیده در آینده برای اداره کردن سازمان ها پیش می آورد شرح و تفسیر می کرد.

شیوه ی او در دنیای پرتکاپوی کار و کسب نیمه ی دوم قرن بیستم به خوبی کارگر افتاد. در آن دوران بنگاه های بزرگ، ستون های تولید کارامد و ساختار مدیریتی تولید انبوه را ساخته و پرداخته بودند. مدیران بلندپایه گمان داشتند می دانند چگونه باید بنگاهی را اداره کرد. ولی پیتر دراکر وظیفه ی خودش می دانست خیرخواهانه تیشه به ریشه ی این باور آنان بزند اما نه جوری که فلسفه ی بنگاه داری فرو ریزد. او فرض را بر این گذاشته بود که مخاطبانش مردمانی نیکوپندار، خردمند، منطقی، و سختکوش اند و اگر بنگاه آنان به دردسر افتاده دلیلش شاید وجود باورهای کهنه، برداشتی تنگ از مسئله ای بزرگ، یا برداشت های نادرست درون سازمانی باشد. دیدگاه های او کاربردی، ایده محور، و فراخور مدیران است که با قلم شفاف و انسان مدار او نگاشته شده و به همه ی ما کمک می کند ژرف و گسترده بیندیشیم.

فرضیه ی کاروکسب

ریشه ی بسیاری از بحران هایی که در بنگاه های امروزی می بینیم در این نیست که کارها بد انجام می شوند. حتی در این هم نیست که کارهایی انجام می شوند که نباید انجام شوند. از قضا در بیشتر موارد، کارهای بایسته انجام می شوند اما نتیجه نمی دهند. دلیل این ناسازی ظاهری در این است که مفروضات نخستین که کاروکسب بر پایه ی آن ها بنا شده دیگر صادق نیستند. منظورم مفروضات مربوط به عوامل شکل دهنده ی رفتار سازمان، تصمیم های مدیران، و هدف های بنگاه است؛ مفروضاتی درباره ی بازار، مشتری، رقیبان، و رفتار و ارزش های پذیرفته ی آن ها؛ مفروضاتی درباره ی فناوری و پویایی آن، و توانمندی ها و ناتوانی های سازمان، و درباره ی آن چه بنگاه از رهگذر آن ها نان می خورد. من این ها را فرضیه ی کاروکسب بنگاه می نامم.

سازمان های بزرگ وقتی به دردسر می افتند (به ویژه اگر سال ها کامیاب بوده باشند)، گناه را می اندازند گردن لختی و دیوان سالاری گسترده ی بنگاه، و خودپسندی و جاخوش کنی مدیران آن؛ ولی دلیل اصلی این ها نیست. فرضیه ی کاروکسب جنرال موتورز ۷۰ سال مانند جادو کار می کرد. حتی در کوران کسادی بزرگ نیز آن بنگاه آسیبی ندید و سهمش را از بازار به آرامی افزود. ولی در اواخر دهه ی ۷۰ مفروضاتش درباره ی بازار و تولید از اعتبار افتاد. بازار به شیوه ای بسیار بی ثبات، هماهنگ با سبک زندگی مردم بازآرایی می شد. دیگر درآمد خریدار تنها عامل گزینش کالا نبود، بلکه تنها یکی از عوامل آن به شمار می رفت. هم زمان، تولید ناب موجب می شد تغییر مدل خودروها (در قیاس با تولید تکراری) با هزینه ی کمتر و سود بیش تر انجام شود.

جنرال موتورز این ها را می دانست ولی نمی توانست بپذیرد (اتحادیه ی این بنگاه هنوز هم نتوانسته بپذیرد). در عوض، می کوشید با پینه و پیوند کار را پیش ببرد. یعنی ساختار کارخانه های موجود را (که هریک خودروی خاصی برای بازار خاص می ساخت) نگاه داشت با این تفاوت که دیگر هر کارخانه خودرویی برای هرگونه درامد می ساخت. بنگاه کوشید با اتوماسیون خطی که برای تولید انبوه و درازمدت طراحی شده بود، جنبش تولید ناب را از سر بگذراند (و چیزی حدود ۳۰ میلیارد دلار در این فرایند از کف داد). خلاف باور عمومی، جنرال موتورز این کار را با نیرویی شگفت آور، سخت کوشی بسیار، و هزینه ای گزاف به انجام رساند. ولی نتیجه تنها موجب سردرگمی مشتریان، نمایندگی ها، و کارکنان و مدیران جنرال موتورز شد. افزون بر این، بنگاه، بازار راستین رشدش را که در آن پیشتاز و کمابیش بی همتا بود، نادیده گرفت؛ منظورم بازار وانت و مینی ون است.

ما عادت کرده ایم منتظر بمانیم معجزه گری از راه برسد و با عصای جادویی اش بنگاه ناخوش ما را درمان کند. برای پایه گذاری، پیاده سازی، و نگاهداری از فرضیات، نیاز نیست چنگیزخان یا لئوناردو داوینچی بر صندلی مدیریت بنگاه بنشیند. این کار نیاز به نبوغ ندارد؛ سخت کوشی و راستی و درستی می برد. مدیرعامل برای همین مزد می گیرد.

به راستی شمار اندکی از مدیران عامل توانسته اند فرضیه ی کاروکسب خویش را پیروزمندانه تغییر دهند. مدیر عاملی که تنها با تولید داروهای پرسود و بی مانند، بنگاه مِرک را کامیاب ترین کاروکسب داروسازی جهان کرد، فرضیه ی کار و کسب بنگاه را از بنیاد دگرگون ساخت. او برای انجام این کار، یک بنگاه بزرگ پخش کننده ی داروهای همگانی و بی نسخه را بی سروصدا به تملک درآورد، آن هم در زمانی که کارو بار مرک آشکارا سکه بود. همسان این نمونه، چند سال پیش مدیرعامل جدید سونی فرضیه ی کاروکسب آن بنگاه را دگرگون کرد. او یک بنگاه تولید محصولات سینمایی را در هالیوود خرید و بدین ترتیب، سونی را از یک بنگاه سازنده ی سخت افزار الکترونیک جست وجوگر بازار نرم افزار، به یک بنگاه تولیدکننده ی نرم افزار که در پی خلق تقاضا برای سخت افزار است تبدیل کرد.

ولی در برابر هر یک تن از این به ظاهر جادوگرها، گروه گروه مدیران عامل با همان توانمندی وجود دارند که سازمان شان زمین خورده است. برای نوسازی فرضیه های کهنه ی کاروکسب بنگاه ها، یا اصولاً درمان هرگونه بیماری جدی دیگر آن ها، نمی توان به ظهور جادوگرها دل بست؛ و وقتی هم که از این به اصطلاح جادوگرها در این باره می پرسی، هرگز نمی گویند کامیابی آن ها مثلا بر اثر جاذبه ی شخصی خودشان یا چشم اندازی که در ذهن داشته اند بوده است. آن ها کار را با واکاوی و آسیب شناسی آغاز می کنند. آن ها باور دارند که لازمه ی رسیدن به هدف های سازمانی و رشد سریع، بازاندیشی جدی در فرضیه ی کار و کسب است. آن ها گناه شکست ناگهانی در وضعی خاص را به گردن ناتوانی فرودستان یا بخت و اقبال نمی اندازند بلکه آن را نشانه ای از شکست سیستم می پندارند. آن ها کامیابی اتفاقی را به حساب عملکرد درست خودشان نمی گذارند بلکه آن را چالشی بر مفروضات خود می انگارند. آن ها می پذیرند که کهنگی فرضیه ی کسب و کار به راستی مرضی فرساینده و در نهایت کشنده است. آن ها همچنین به این اصل جاودان جراحی باور دارند که باید تصمیم مؤثر گرفت چون بیماری فرساینده با دست دست کردن خوب نمی شود؛ اقدام قاطع می طلبد.

مدیریت کارو کسب اثرگذار

سر آن ندارم که به سخن سرایی درباره ی علم اقتصاد مدیریت بپردازم، دست کم به این دلیل که چیزی در این باب نمی توانم بگویم. از این بدتر، نمی توانم نسخه ای جادویی بپیچم، یا راهکار و روش نامه ای بدهم که کار مدیر را آسان کند. کار مدیر اندیشه ورزی، ریسک پذیری و سخت کوشی برای برآوردن انتظارات هموندان است. می توانم بگویم ما اینک بلدیم کار مدیریت را به گونه ای ساماندهی کنیم که از نظر اقتصادی مؤثر باشد و از راه درست به نتیجه برسد. پاسخ سه پرسش زیر پیدا شده و مدت ها از پیداشدن آن می گذرد چنان که دیگر برای کسی شگفت آور نیست:

۱) کار مدیر چیست؟

کار مدیر این است که منابع مادی و انسانی بنگاه را به سوی فرصت هایی هدایت کند که از نظر اقتصادی نتایج ارزشمند بار آورد. این سخن کهنه می نماید، و همین هم هست. ولى بنگاه هایی که تاکنون دیده ام یا دخل وخرج آن ها را کاویده ام، همگی بخش عمده ی وقت، کار، توجه، و پول خود را در درجه ی نخست صرف گشودن گیرو گره ها کرده اند تا پردازش فرصت ها ؛ و یا صرف کارهایی کرده اند که در صورت کامیابی صد درصد نیز اثری ناچیز بر دستاورد کلی بنگاه دارد.

۲) گره اصلی در کجاست؟

سردرگمی میان اثرگذاری و بهره وری ، دیواری شده است میان انجام کار درست، و انجام درست کار. بیهوده تر از انجام یک کار نالازم با بیشترین بهره وری، چیزی سراغ دارید؟ با وجود این، ابزارهای ما (به ویژه مفاهیم حسابداری و اطلاعات مربوطه)، همگی بر بهره وری باریک شده اند. نیاز اصلی ما این است که نخست راه های اثرگذاری (برای رسیدن به نتایج ارزنده) را پیدا کنیم، دوم روشی برای تمرکز روی آن بیابیم.

۳) روش کدام است؟

این نیز (دست کم در یک چارچوب کلی) به خوبی شناخته شده است. بنگاه موضوعی طبیعی نیست، موضوعی اجتماعی است. در موضوعات اجتماعی، رویدادها در توزیع نرمال (نمودار گنبدی گوس) نمی گنجند این موضوعات، گاه ده بیست درصد رویدادها، هشتاد نود درصد نتیجه را فرا می آورند و نود درصد رویدادها ده درصد نتیجه را. این توزیع در بازار صادق است. شمار اندکی از خریداران بخش عمده ی درآمد بازار را پدید می آورند. شمار اندکی از کالاها بخش اصلی فروش کل بازار را رقم می زنند، و مانند این ها. در پخش کالا نیز وضع همین است؛ و چنین است کوشش فروشندگان. در میان صدها فروشنده ی کالایی واحد، تنها چند تن از آنان همواره بیش از دوسوم فروش بنگاه را دارند. در کارخانه نیز همین وضع جاری است. چند قلم از تولیدات کارخانه حجم اصلی محصولات آن را تشکیل می دهند. این روند را در پژوهش نیز می توان دید: چند تن انگشت شمار در آزمایشگاه ها، بیش ترین دستاوردهای مهم را پدید می آورند.

نیاز دیگر مدیر این است که دلیرانه تصمیمات منطقی بگیرد حتی وقتی به اصرار گفته می شود: به این کالا فرصت دیگری بدهید، جنس ما باید جور باشد، این کار کلی هزینه ی کناری بالا می آورد، و از این دست. البته این بهانه ها همیشه هم بی پایه نیستند ولی اثبات این امر با کسی است که بهانه را می آورد. اگر آیین نامه ای با روش خاصی برای دلیر کردن مدیران می شناختم بی درنگ به آن اشاره می کردم، افسوس که نمی شناسم.

آن چه در این جا به آن می توانم اشاره کنم کار راستین مدیر است. کار او این است که با برنامه ریزی، کاوش داده ها، و درک ابزارهای لازم، به شیوه ای ساختارمند راهی برای افزایش اثرگذاری بر کاروکسب بنگاهش پیدا کند. پیداست اثرگذاری در هر بنگاهی به شیوه ای فراخور همان بنگاه باید صورت بندد ولی در همه جا نکته ای بنیادی جاری است: هر کالایی و هر حرکتی در هر بنگاهی، از همان گام آغازین، رو به کهنگی است. بنابراین، هر کالایی، خدماتی، یا عملیاتی در هر بنگاهی باید هر دو سه سال یک بار بازنگری شود چنان که گویی بنگاه می خواهد از نو آن کالا یا خدمات را تولید کند، و با همان دقت. هر بار نیز باید به این پرسش پاسخ داده شود: اگر ما این کالا یا خدمات را تولید نمی کردیم و همین اکنون می خواستیم در این باره تصمیم بگیریم چه می کردیم؟ و اگر پاسخ منفی است باید پرسیده شود: چگونه کار را باز بداریم؟ با چه سرعتی؟

آن چه بنگاه ها از مؤسسات غیرانتفاعی می توانند بیاموزند

نخستین درسی که بنگاه ها می توانند از مؤسسات غیرانتفاعی موفق بیاموزند، تعریف مأموریت و ملزومات آن است. بنگاه با تعیین درست مأموریتش جهت پیدا می کند، به راهبردهایی که برای رسیدن به هدف هایش لازم دارد دست پیدا می یابد، و سروسامان می گیرد. افزون بر این ها، از مرضی بسیار فرساینده (که گریبان همه ی سازمان ها به ویژه سازمان های بزرگ را می گیرد) پیشگیری می شود؛ بیماری خورنده ای که سبب می شود بودجه ی همیشه ناچیز بنگاه به جای این که به زخم چند کار زاینده بخورد، در راه چیزهای جالب یا به ظاهر سودآور هزینه شود.

مؤسسات غیرانتفاعی خوب، برای تعریف مأموریت سازمان خود بسی خردورزی می کنند. آن ها در بیانیه ی مأموریت سازمان، به جای آوردن جملاتِ کلی و سرشار از خوش خیالی، بر نکاتی باریک می شوند که بر عملکرد اعضای مؤسسه (چه کارمند، چه داوطلب) آثار روشن دارد. برای نمونه، هدف سپاه رستگاری (۱) این است که پس زده های جامعه (الکلی ها، تبهکاران، ولگردان) را به آغوش اجتماع بازگرداند. انجمن دختران پیشاهنگ می کوشد به نوباوگان کمک کند اعتماد به نفس پیدا کنند و بانوان توانایی بشوند که به خودشان و دیگران احترام بگذارند. انجمن نکوداشت طبیعت از گونه های زیستی و گیاهی پاسداری می کند. ویژگی دیگر مؤسسات غیرانتفاعی این است که مأموریت خود را از بیرون آغاز می کنند مثلاً از محیط زیست، یا جامعه؛ در حالی که بسیاری از بنگاه ها به درون سازمان (رده بندی سازمانی، نرخ بازگشت سرمایه، و مانند این ها) می پردازند.

مأموریتی که خوب تعریف شده باشد پیوسته به یاد کارکنان می آورد متوجه بیرون سازمان باشند؛ و نه تنها مشتریان، بلکه شاخص های کامیابی را نیز در نظر بگیرند. سازمان های غیرانتفاعی همواره در معرض این وسوسه اند که شیفته ی پندار نیک خویش شوند و آن را با دستاورد عوضی بگیرند. درست به همین دلیل است که مؤسسات غیرانتفاعی موفق، آموخته اند به درستی تعریف کنند کدام تحولات بیرونی است که مبانی رسیدن به دستاورد را شکل می دهند و روی همان ها باریک می شوند.

تجربه ی زنجیره ی دراز بیمارستان های کاتولیک در جنوب غربی کشور نشان می دهد سازمانی که مأموریتی روشن برای اعضایش تعریف کرده و روی دستاورد باریک شده چه قدر می تواند زاینده باشد. در هشت سال گذشته، با وجود کاهش شدید پوشش درمانی و دوره ی ماندگاری در بیمارستان، این زنجیره در عین بهسازی جدی خدماتش در تیمار بیماران و بالا بردن استاندارد پزشکی، توانسته ۱۵ درصد افزایش درآمد داشته باشد. دلیلش این است که مدیر عامل راهبه ی این زنجیره ی بیمارستانی می داند مأموریت ایشان درمان بیماران (به ویژه بیماران تنگ دست) است نه اداره ی چند بیمارستان.

در نتیجه ی چنین رویکردی، ده سال پیش که درمان بیماران (نه به دلایل اقتصادی، که به دلایل پزشکی) به بیرون از بیمارستان ها کشیده شد، ایر، سازمان نه تنها در برابر آن نایستاد بلکه به پشتیبانی از آن برخاست و مراکز جراحی سیار، توان بخشی، رادیوگرافی، شبکه های آزمایشگاهی، و مانند این ها راه اندازی کرد. شعار سازمان این بود: اگر به حال بیمار مفید است ما باید پشتیبان آن باشیم. آن گاه وظیفه داریم هزینه های آن را در بیاوریم. از قضا این رویکرد موجب پر شدن بیمارستان های این سازمان شده است. امکانات سیار چنان همه گیر شده که دهان به دهان معرفی می شود.

بسیاری از مؤسسات غیرانتفاعی هنوز چیزی دارند که در دنیای کسب وکار کم دیده می شود و آن هیئت عامل است. آن ها حتی چیزی از این هم کمیاب تر دارند و آن مدیر عاملی است که به طور شفاف پاسخگوی هیئت است و کمیته ای برگزیده ی هیئت، عملکردش را سالانه بازنگری می کند. از این هم کمیاب تر این است که عملکرد هیئت هر ساله در قیاس با هدف های تعیین شده ارزیابی می شود. بنابراین، دومین درسی که دنیای کاروکسب می تواند از مؤسسات غیرانتفاعی بیاموزد کاربرد مؤثر هیئت مدیره است.

گرچه مدیریت حرفه ای رو به رواج است و اکنون بیشتر سازمان های غیرانتفاعی را مدیران عامل حرفه ای اداره می کنند اما کمتر دیده می شود هیئت های عامل سازمان های غیرانتفاعی مانند برخی از بنگاه ها ناکارآمد باشند. کم تر دیده می شود هیئت عاملی آلت دست مدیر عاملی باشد هرچند مدیران عامل سازمان های غیرانتفاعی این را بسیار دوست دارند. پول یک دلیل است: در بنگاه های سهامی عام کم تر دیده می شود مدیری سهام دار عمده باشد حال آن که در سازمان های غیر انتفاعی بسا مدیرانی که از خودشان مایه ی سنگینی گذاشته اند و از این گذشته، چشم همه به آن هاست که از دیگران نیز اعانه بگیرند. افزون بر این، مدیران در قبال سازمان شخصاً احساس تعهد می کنند. کم تر کسی بدون باور ژرف به مذهب یا علم، در کلیسا یا مدرسه خدمت می کند. از این گذشته، مدیران سازمان های غیرانتفاعی (برخلاف مدیرانی که از بیرون به بنگاه های اقتصادی وارد می شوند و لگام کارها را دست می گیرند) به خوبی زیرو بم سازمان خود را می شناسند چون عموماً خودشان سال ها در لباس داوطلب خدمت کرده اند.

دقیقاً به دلیل این که اعضای هیئت عامل سازمان های غیرانتفاعی بسیار فعال و متعهدند رابطه ی آن ها با مدیرعامل بسیار پرستیز و همواره آبستن درگیری است. مدیران عامل این گونه سازمان ها از این شکایت دارند که هیئت عامل فضول است. از آن سو اعضای هیئت عامل گله دارند که مدیرعامل پا از گلیم خویش فراتر می کشد. به جایی رسیده که در بسیاری از سازمان های غیرانتفاعی، اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل پذیرفته اند کسی در آن جا ارباب نیست؛ همه همکارند و برای رسیدن به هدفی مشترک کار می کنند اما هرکس وظایف خویش را دارد.

چنان که بسیاری از ما پیش بینی می کردیم، تضعیف هیئت مدیره ی بنگاه های بزرگ، به جای تقویت مدیریت، آن را ناتوان و پاسخ گویی تیم مدیریت را خدشه دار می کند. از این رو، کم تر می بینیم در سازمان بزرگی هیئت مدیره مدیرعامل را بابت دست یابی به هدف های تعیین شده زیر سؤال بکشد. پیش بینی دیگر ما این بود که تضعیف هیئت مدیره موجب می شود هنگام حمله به مدیریت ارشد بنگاه، آنان نتوانند دفاع مؤثر و مشروعی بکنند. موج تملک های ناخواسته در این سال ها مؤید پیش بینی های ماست.

جامعه ی نوین و سازمان ها

خانواده و اجتماع از نهادهای محافظه کارند. هر دو می کوشند وضع را چنان که هست حفظ یا دست کم تغییرات آن را کند کنند. ولی سازمان های امروزی وضع را به هم می زنند. اصولاً سازمان برای نوآوری پا می گیرد. به گفته ی ژوزف شامپتر، اقتصاددان بزرگ اتریشی- امریکایی، نوآوری یعنی تخریب سازنده ، که به گونه ای ساختارمند، هرچه را ریشه دوانده، عادت شده، آشنا و آسان است، خواه کالا باشد، یا خدمات، یا فرایند، یا رشته ای از مهارت ها، روابط اجتماعی یا انسانی، یا حتی خود سازمان، یک سره کنار می زند. به سخن کوتاه، نوآوری پیوسته تغییر می آورد. کار سازمان این است که دانش را در ابزارها، کالاها، فرایندها، طراحی کارها، و در خود دانش به کار گیرد. این در سرشت دانش است که پیوسته در تغییر باشد و چیزی که امروز قطعی به نظر می رسد فردا بیهوده بنماید.

برخلاف جامعه و خانواده، سازمان ها برای رسیدن به هدف های خاصی ساخته می شوند و در رشته ای خاصی کار می کنند. خانواده و جامعه از روی پیوندهای اعضا تعریف می شوند، خواه این پیوند زبان باشد، یا فرهنگ، یا گذشته، یا زیست بوم مشترک. اما سازمان از روی کارهایی که انجام می دهد تعریف می شود. ارکستر سمفونیک بیمار درمان نمی کند، موسیقی می نوازد. بیمارستان نیز به بیمار رسیدگی می کند ولی سمفونی نمی نوازد. سازمان هنگامی مؤثر است که تنها بر کاری خاص باریک شود. گوناگونی، ظرفیتِ عملکرد سازمان را نابود می کند، خواه این سازمان بنگاهی اقتصادی باشد، خواه اتحادیه ی کارگری، مدرسه، بیمارستان، یا پرستشگاه. اجتماع باید چند بعدی باشد چون بر همه چیز محیط است، ولی سازمان ابزار است؛ و مانند همه ی ابزارهای دیگر، هرچه خاص تر باشد ظرفیت بیش تری برای پذیرش وظایف محوله خواهد داشت.

از آن جا که سازمان امروزی از کارشناسانی درست شده که هرکدام در رشته ی باریک خود تخصص دارند، مأموریت آن ها باید بسان آب زلال باشد. سازمان باید یک حرف بزند وگرنه اعضا سردرگم می شوند و به جای این که تخصص خود را در راه رسیدن به هدف مشترک به کار گیرند هرکس فکر خودش را دنبال می کند. یعنی هرکس دستاورد سازمان را به زبان تخصصی خودش تعریف، و باورهای خود را تحمیل می کند. تنها یک مأموریت مشترک و متمرکز است که سازمان را یک پارچه نگاه می دارد و آن را زاینده می سازد. بدون چنین مأموریتی، زودا که اعتبار سازمان، و به دنبال آن توانایی سازمان در نگاه داشتن کسانی که به آن ها نیاز دارد از دست برود.

تنوعی که ویژگی جامعه ی توسعه یافته است و این همه قدرت به آن می دهد، تنها به دلیل وجود سازمان های تک منظوره ای است که از آغاز عصر انقلاب صنعتی، و به ویژه در پنجاه سال گذشته پا گرفته است. ولی آن ویژگی که به چنان سازمان هایی ظرفیت کار کردن می دهد دقیقاً همان تخصصی بودن و خودگردان بودن آن هاست که این نیز بازتابی از مأموریت باریک، ارزش های یگانه، و دورنمای خاص سازمان است که از هیچ محیط یا اجتماعی گرفته نشده است. بدین ترتیب، بار دیگر برمی گردیم به مسئله ی کهنه و حل نشده ی جامعه ی چندگرا: وظیفه ی نیک بختی جمعی بر عهده ی کیست؟ چه کسی آن را تعریف می کند؟ چه کسی میان هدف ها و ارزش های جداگانه و گاه متناقض نهادهای اجتماعی توازن برقرار می سازد؟ چه کسی با سبک سنگین کردن این ها برای سازمان تصمیم می گیرد؟ بر کدام پایه؟

فئودالیسم سده های میانه درست به دلیل این که نمی توانست به این پرسش ها پاسخ دهد جایش را به دولت یک پارچه داد. ولی دولت یک پارچه ی امروزی خود دچار چند گرایی است، آن هم نه از جنبه ی سیاسی بلکه از جنبه ی عملکرد زیرا نه قادر است نیازهای جامعه را برآورده سازد و نه وظایف اجتماع را انجام دهد. در تحلیل نهایی، بنیادی ترین درسی که از شکست سوسیالیسم می توان آموخت، شکست باور به دولتی فراگیر و همه قدرت است. اکنون ما، به ویژه در بازارهای آزاد دموکراسی مانند امریکا، با این چالش روبه روییم که چندگرایی سازمان های دانش مدار و خودگردان را از جنبه ی عملکرد اقتصادی و همگرایی سیاسی و اجتماعی رونق بخشیم.

اطلاعاتی که مدیران واقعاً نیاز دارند

از سی چهل سال پیش که ابزارهای نوین داده پردازی پدید آمده اند، اهل کاروکسب اهمیت اطلاعات در سازمان را هم دست بالا و هم دست کم گرفته اند. بسیاری از ما (از جمله خود من) با گزافه اندیشی گمان می بردیم روزی رایانه ها بتوانند مدلی از کاروکسب درست کنند که بتواند تصمیم بگیرد و حتی بخش مهمی از بنگاه را بچرخاند. در عین حال، ما ابزارهای نوین را دست کم گرفتیم. بسیاری از کارهایی که مدیران روزانه برای اداره ی بنگاه شان انجام می دهند با کمک رایانه ها بهتر انجام می شوند.

اکنون دیگر کسی سخن از این نمی گوید که مدل کار و کسب رایانه ای بتواند تصمیمات اقتصادی بگیرد. بیشترین سهم سامانه ی داده پردازی ما حتی ربطی به مدیریت نداشته بلکه مربوط به عملیات بوده؛ مثلاً به درد طراحی خورده یا به درد این نرم افزارهای شگفت آوری که مهندسان معمار برای حل مسائل مربوط به طراحی بناها به کار می گیرند.

با وجود این که ما توانایی ابزارهای نوین را دست کم یا دست بالا ارزیابی کردیم، نفهمیدیم آن ها شیوه ی اجرای کارهای انجام شدنی را زیر و رو خواهند کرد. تاریخ بارها و بارها به ما آموخته که مفاهیم و ابزارها به یکدیگر وابسته اند و کنش متقابل دارند و یکی سبب تغییر دیگری می شود. این رویداد هم اکنون در حال فرودآمدن بر سر مفهوم کاروکسب و ابزار اطلاعات است. ابزارهای نوین به ما کمک می کنند (یا در واقع ما را وامی دارند) کارو کسب خود را جور دیگری ببینیم.

حساب داری هزینه به شیوه ی سنتی یعنی نگاه داری حساب و کتاب هزینه ی انجام یک کار (مثلاًَ رزوه کردن پیچ و مهره). یک جور حساب داری هم داریم که هزینه ی کار نکردن را نگاه می دارد مثل هزینه ی خواب ماشین، هزینه ی معطلی برای دریافت یک قطعه یا ابزار، هزینه ی معطلی کالاهای ساخته شده در صف بسته بندی و ارسال برای مشتری، یا هزینه ی دوباره کاری یا دور ریختن قطعات معیوب. این هزینه ها گاه برابر یا حتی بیش از هزینه ی انجام دادن کارها می شود. بنابراین، شیوه ی دوم نه تنها برای کنترل هزینه ها بهتر است بلکه دستاوردهای بنگاه را نیز بهتر می توان با آن اندازه گیری کرد.

در محیطی که احتمال پدیدآمدن تهدید و فرصت وجود دارد، نیاز به اطلاعات (جدا از این که به کدام شیوه فرامی آید) بسیار جدی است. حال شاید گفته شود تنها بخش کوچکی از اطلاعات لازم به راستی تازه است؛ و این سخن تا حد زیادی درست است. از نظر مفهوم، بسیاری از شاخص های جدید سال هاست در بسیاری جاها موضوع بحث بوده اند. آن چه جدید است توانایی فنی پردازش داده هاست. ابزار جدید ما را قادر می سازد با سرعت زیاد و هزینه ی اندک، کاری را انجام دهیم که تا همین چندی پیش بسیار گران تمام می شد و زحمت فراوانی داشت. هفتاد سال پیش بررسی زمان و حرکت، موجب پدیدآمدن حساب داری هزینه ی سنتی شد. اکنون رایانه ها به ما کمک می کنند حساب کارهای انجام نشده را نگاه داریم، و این چیزی است که بدون بهره گیری از رایانه ها شدنی نیست.

ولی این بحث انحرافی است. آن چه مهم است ابزار نیست؛ مفاهیم نهفته در ورای آن است. مفاهیمی که تا دیروز جداجدا به مثابه شیوه هایی برای رسیدن به هدف های جداگانه به کار گرفته می شدند، اکنون به کمک رایانه ها در ساختار فراگیری به نام سامانه ی اطلاعات یکپارچه درهم آمیخته می شوند. این سامانه کمک می کند بنگاه ها برای کاروکسب خود راهبرد طرح کنند، تصمیم بگیرند، و کشف عیب نمایند. این دیدگاه، با برداشت سنتی از مفهوم اطلاعات تفاوت بنیادی دارد و کاملاً تازه است. با این نگرش، اطلاعات نه به منزله ی ابزاری برای نگاه داری سابقه ی وقایعی که پیش از این روی داده بلکه به مثابه شاخصی برای تصمیم گیری در آینده به میان می آید.

سازمان فرمان بران و کنترل کن که نخستین بار در دهه ی ۱۸۷۰ پدید آمد همانند ارگانیزمی است که در پوسته اش می زید. ولی سازمانی که امروزه در تکوین است، همچون ارگانیزمی است که بر استخوان بندی می روید و این استخوان بندی چیزی نیست مگر شبکه ی اطلاعاتی که هسته ی بنگاه را به محیطش پیوند می دهد. برداشت سنتی از کار و کسب (هرچند برای واکاوی آن، روش های پیچیده ی ریاضی و اصطلاحات محکم جامعه شناسی به کار رود) ارزان خریدن و گران فروختن است. ولی در نگرش جدید، کار و کسب یعنی سازمانی که ارزش افزوده می آفریند و ثروت پدید می آورد.

آن ها کارمند نیستند، مردمان اند

نیروی کار دانش پیشه، با نیروی کار کمتر ماهر تفاوت بنیادی دارد. درست است که دانش پیشگان برخه ی کوچکی از کل نیروی کار سازمان اند ولی بیش ترین شغل و ثروت را این ها پدید می آورند. کامیابی (و در واقع ماندگاری) بنگاه ها به طور فزاینده ای به عملکرد نیروی دانشور آن ها برمی گردد؛ و چون بنا به قوانین آمار، هر بنگاه تنها می تواند شمار اندکی آدم های بهتر به کار گیرد، تنها راهی که در اقتصاد دانش مدار برای بالندگی بنگاه می ماند این است که از همان آدم های موجود خود دستاورد بهتری فرا چنگ آورد. به سخن دیگر، بنگاه باید بتواند دانشوران خود را با بهره وری بیشتری مدیریت کند. به گفته ی قدیمی ها چالش این است کاری کنیم که: از آدمهای عادی کارهای بزرگ سر بزند…

سازمان های دانش پیشه به جای این که مدیران خود را درگیر موضوعات استخدامی (مقررات و کارهای کاغذی) کنند، آن ها را آزاد می گذارند تا به کاروکسب برسند. این که مدیری گاه تا یک چهارم وقتش به کاغذبازی های مربوط به استخدام بگذرد هرز رفتن منابع گران بها و کمیاب سازمان است. این کار ملال آور است. سبک کردن مدیر است. فساد می آورد. و تنها چیزی که ممکن است به کسی بیاموزد مهارت بیش تر در تقلب است. بنابراین، بنگاه ها برای دوری از کارهای هر روزه ی مربوط به استخدام، خواه با سیستماتیک کردن فرایند استخدام در درون سازمان و خواه با واگذاری آن به سازمان های حرفه ای ویژه ی این کار دلایل فراوانی دارند. ولی باید حواس شان جمع باشد در انجام این فرایند، روابط شان با کارکنان آسیب نبیند. در واقع سود اصلی کاهش کاغذ بازی باید کسب وقت بیش تر برای تقویت پیوند با کارکنان باشد. رؤسای دانشکده ها و رهبران ارکستر می دانند کلید شکوفایی، کشف استعداد افراد و صرف وقت برای پروراندن آن است. اینک گاه آن است که مدیران بنگاهها نیز این پند را بیاموزند.

راه اندازی یک دانشکده ی بلندپایه نیازمند گذران وقت با استادیاران و جوانان آینده دار دوره های دکتراست تا آن ها شکوفا شوند. درست کردن یک ارکستر در تراز جهانی نیازمند آن است که هر قطعه بارها و بارها نواخته شود تا سرانجام صدایی که از سازها بیرون می آید همانی باشد که رهبر می پسندد. سرپژوهشگر آزمایشگاه صنعتی نیز به همین شیوه کامیاب می شود. بر همین روال، رهبران بنگاه های دانش پیشه باید با کارشناسان آینده دار سازمان خود وقت بگذرانند. آن ها ایشان را و ایشان آن ها را بشناسند. آن ها باید راهنمای ایشان باشند. به ایشان گوش دهند. آن ها را به چالش بگیرند و برانگیزند. این افراد حتی اگر هنوز به طور قانونی کارمند سازمان به شمار نیایند بازهم جزو سرمایه های سازمان اند و وجود آنان برای عملکرد سازمان اهمیت حیاتی دارد. کارهای اداری مربوط به روابط کارکنان می تواند (و باید) سیستماتیک شود و این بدان معناست که می توان (و شاید هم باید) این روابط را غیررسمی کرد. ولی اگر نیروی کار سازمان از طریق بنگاه های تأمین نیروی حرفه ای فراهم می آید، مدیران سازمان باید با همتای خود در بنگاه های تأمین نیرو درباره ی انگیزه آفرینی، پرورش حرفه ای، خشنودی، و کارایی دانشوران به طور تنگاتنگ کار کنند زیرا دستاورد سازمان به عملکرد این افراد بستگی دارد.

پی نوشت :

۱- Salvation army

منبع مقاله:

دراکر، پیتر؛ (۱۳۹۰)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.

 


منبع: وب سایت rasekhoon.net

 

 

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

نویسنده: خاویر ماریاس
مترجم: مهسا ملک مرزبان
انتشارات: چشمه
سال نشر: ۱۳۹۵

راوی داستان مرد جوانیست که یک مترجم همزمان بین المللی محسوب می شود و به تازگی متاهل شده است . حوادث و تفکرات زیادی ذهن او را پوشانده . این که ازدواج به چه معناست و روابط زن و مرد بعد و قبل از ازدواج چرا و چکونه تغییر می کند ، او می داند پدرش رازی دارد پدری که قبل از مادر با خاله او ازدواج کرده بود خاله ای که بعد از سفر ماه عسل خودش را کشت، او دوستی دارد که تلاش می کند از طریق آگهی با مردی رابطه داشته باشد و ……
کتاب قشنگیه شاید اون حالت معمول چهارچوب بندی و ایجاد کشش و اشتیاق برای ادامه و … را نداشته باشه هر دفعه یه گریزی به یکی از موضوعات بزنه بعد خیلی راحت ولش کنه بره سراغ قسمت بعدی اما تفکراتش نتیجه گیری هاش همه جالبند و هی داره خط به خط مفهوم و عقیده ای را توضیح می ده . کتاب پرمفهومیه به عبارتی . خصوصا اخرش که یک جوری آدمو به تفکر وا می داره . این کتاب مهم ترین اثر خاویر ماریاس هست که چند وقت قبل کتاب دیگه ای ازش معرفی کردم . در مورد ماریاس باید بگم توی کشور خودش به عنوان مترجم خیلی مشهوره و در ضمن جایزه ای هم تاسیس کرده برای نویسنده هایی که کتابشون به اسپانیایی ترجمه می شه .

قسمت های زیبایی از کتاب
بیشتر آدم ها به این قصد دست به تغییر می زنند که از جای خودشان در دنیا خلاص شوند و جای دیگری را غصب کنند و فقط به همین دلیل خودشان را فراموش و آن چه را بودند مدفون می کنند ، همه ی ما گاه به شدت از چیزی که هستیم و چیزی که بودیم خسته می شویم .
عشق عادت است و بس .
به دنیا آمدن به یک حرکت اتفاقی بستگی دارد ، به جمله ای که از دهان غریبه ای در آن طرف دنیا بیرون آمده ، یک ژست معنادار ، دستی بر شسانه ای و نجوایی که می توانست هیچ وقت بر زبان نیاید .
فکر می کنیم آدم های نزدیکمان را می شناسیم اما زمان با خودش چیزهایی می آورد که می فهمیم کمتر از آنچه فکر می کردیم می دانیم ، یعنی تقریبا هیچ .
راز چیزی نیست که ویژگی خاصی داشته باشد ، از پنهان کاری و سکوت یا از احتیاط و فراموشی به وجود می آید ، از نگفتن یا تعریف نکردن .
روی بالش مشترک به دیگران خیانت می کنیم و آبروی شان را می بریم ، بزرگ ترین رازهایشان را بر ملا می کنیم و چیزهایی می گوییم که شنونده مان خوشش بیاد یعنی بدگویی پشت سر بقیه .
دچار آن آزردگی مهارنشدنی شده بودم که زمانی تجربه می کنی که دیگر کسی را دوست نداری اما او به رغم همه چیز تو را دوست دارد و رها نمی کند . همیشه دلمان می خواهد وقتی همه چیز برای ما تمام شد برای طرف مقابل هم تمام شود .

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

دانشنامه کوهریگ (koohrig.com) : شلغم ( Turnip ) ریشه ای است به رنگ سبز و سفید و یا بنفش و با برگ‌هایی ناصاف و بریدگی‌های زیاد. ریشهٔ آن غدّه‌ای و به شکل‌های گرد و یا دراز به رنگ سفید با لکه‌های بنفش می‌باشد. شلغم نه تنها از نظر داشتن ویتامین و خواص معدنی‌اش ارزنده‌است، بلکه از حیث سایر ویژگی‌های غیر غذایی هم سرآمد بوده و در زمره سبزی‌های مهم شمرده می‌شود.
میوه شلغم مانند غلافی باریک و دراز است که در آن چند دانه سیاه وجود دارد . این سبزی در هوای سرد بسیار خوب رشد می کند و شاید علت آن باشد که برای درمان بیماریهایی که در فصل سرما زیاد است و بیماریهای تنفسی بکار می رود .
شلغم خوب سه علامت دارد :
۱- باید پر باشد. بنابراین اگر وسط آن شل باشد و با فشار انگشت فرو برود، پلاسیده و مانده‌است و چنانچه پخته ومصرف شود، تولید نفخ می‌کند.
۲- پوست خارجی این سبزی باید براق و شفاف باشد.
۳- شلغم باید سنگین باشد و وقتی وسط آن را بریدید، درونش روشن و شفاف باشد.
خواص شلغم

ارزش غذایی شلغم :

بر اساس تحقیقات و بررسی‌های دانشمندان، هر صد گرم شلغم دارای ۳۵ کیلو کالری انرژی، ۱ گرم پروتئین، ۷ گرم قند، ۲/۰ گرم چربی، ۱/۱ گرم فیبر، ۴۵ میلی گرم گوگرد، ۲۸۰ میلی گرم پتاسیم، ۶۰ میلی گرم کلسیم، ۳۶ میلی گرم ویتامینC است، همچنین صد گرم برگ این نوع سبزی دارای ۳۶ کیلو کالری انرژی، ۳ گرم پروتئین، ۴/۰ گرم چربی، ۵/۵ گرم قند، ۲/۱ گرم فیبر، ۵۵ میلی گرم گوگرد، ۳۷۵ میلی گرم پتاسیم، ۲۶۰ میلی گرم کلسیم، ۶۰ میلی گرم فسفر، ۹ میلی گرم سدیم، ۴/۲ میلی گرم آهن و ۴۰ میلی گرم ویتامینC است.

خواص و فواید خوردن شلغم :

خواص شلغم آنقدر زیاد است که می توان گفت این گیاه برای هر دردی درمان است و اگر مردم می دانستند که این گیاه چقدر فایده دارد تمام باغچه های خانه خود را شلغم میکاشتند و هر روزه از آن استفاده می کردند . طبع این سبزی از نظر طب قدیم ایران گرم و تر است .

۱- مقوی و اشتها آور است.
۲- شلغم ضعف جنسی را درمان کرده و اسپرم را زیاد می کند.
۳- سرفه را تسکین می دهد.
۴- ترشی شلغم بهترین نوع ترشی است زیرا مقوی معده و روده ها و اشتها آور است.
۵- آب شلغم قند خون را پائین می آورد.
۶- تخم شلغم را اگر سرخ کرده و بخورید برای ضعف جنسی موثر است.
۷- اگر گلو درد دارید آب پخته شلغم را قرقره کنید.
۸- خوردن آب شلغم درمان کننده جوش صورت است.
۹- آنهایی که حافظه ضعیف دارند حتما باید شلغم بخورند زیرا ثابت شده است که شلغم حافظه را تقویت می کند.
۱۰- شلغم شب کوری را درمان می کند.
۱۱- شلغم بعلت داشتن ویتامین B1 علاج کم خونی است.
۱۲- برای رشد و نمو استخوانها مفید است بنابراین زنان باردار وشیرده حتما باید از آن استفاده کنند .
۱۳- زن حامله ای که در مدت بارداری شلغم خورده باشد بچه اش زودتر رشد کرده ، زودتر حرف می زند و حتی زودتر راه می افتد و در مقابل امراض ،مقاومت بیشتری خواهد داشت .
۱۴- آنهایی ک غده تیروئیدشان کم ترشح می کند باید حتما شلغم بخورند زیرا شلغم بعلت داتشن ید فراوان ترشحات غده تیروئید را تنظیم می کند .
۱۵- مهمترین گیاه ضد سرطان است و حتی گسترش سرطان را متوقف می کند .
۱۶- درمان بسیاری از بیماریهای پوستی است.
۱۷- شلغم پخته بهترین دارو برای برونشیت است.
و بالاخره سعی کنید که در فصل زمستان برای پیشگیری از سرماخوردگی و بیماریهای تنفسی اقلا چند بار در هفته شلغم بخورید شلغم پخته بهترین صبحانه است. بدن را تمیز کرده و مواد سمی را ازبدن خارج می سازد . البته آب شلغم خام، خواص بیشتری از شلغم پخته دارد بشرطی که معده شما را ناراحت نکند .

صفحه 5 از 12
قبلی 12345678910 بعدی ...«