• تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

تبریک عید نوروز 95


سال ۱۳۹۵ به همه ی کاربران و عزیزان تبـــــریکـــــــ


lιlı سایت تفریحی و سرگرمی محمد مکری ιlιl

متن موزیک تو رو خواستم مسعود امامی
Lyrics New Song By : Masoud Emami Toro Khastam

متن موزیک تو رو خواستم مسعود امامی

متن موزیک شنیدنی تو رو خواستم مسعود امامی

خدا زندگیمو به من قرض داد که دنبالِ رویای تو گم بشم
به تو فکر کردم که باعث شدی سری تو سرا بینِ مردم بشم

من از با تو بودن هوایی شدم من از با تو بودن به شوق اومدم
فقط واسه اینکه تو رو خواستم به آتیشو موجای دریا زدم

تو رو ناتمومو تموم خواستم خیالت نمیرفت مدام از سرم
همیشه هر روز میدیدمت یه حسی ازت بود دور و ورم

ترانه تو رو خواستم مسعود امامی

خدا زندگیمو به من قرض داد که مهرم بشی التماسش کنم
ببازم ببازم ببازم به تو بگم عاشقم باش خواهش کنم

یه عمرم واسه با تو بودن کمه یه کم از تو عمر و تا ابرا برد
من از بچگیم مشق کردم تو رو که صد آفرین روی مشقام خورد

**

دانلود موزیک خواننده مسعود امامی تو رو خواستم

متن موزیک تو رو خواستم مسعود امامی از سایت بزرگ ترانه ، لطفا این مطلب رو به اشتراک بگذارید

نوشته متن موزیک تو رو خواستم مسعود امامی اولین بار در تکست آهنگ | متن موزیک پدیدار شد.

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

مدیریت بحران

برنامه ریزی برای رویارویی با بدآمدهایی که حتی در پندار نمی آیند نشدنی به نظر می رسد. اما مدیران می توانند به کمک چند ابزار ساده، دیوارهای ذهنی خورد را فروریزند تا بتوانند درباره ی آن چه در پندار نمی گنجد بیندیشند.

چکیده:

چگونه می توان برای هر بدآمدی، حتی آن ها که در پندار نمی آیند، آماده شد؟ این کار چنان سنگین و چنان بی دروپیکر می نماید که بسیاری از بنگاه ها حتی فکرش را نمی کنند. پژوهش بیست ساله ی نویسندگان این مقاله نشان می دهد بنگاه های آماده ی رویارویی با بدآمدها، در قیاس با رقیبان بی دفاع، وضع مالی بهتری دارند؛ و خوش نام تر و دیرپاترند.

بنگاه های آماده، برای به کارگیری مؤثر نیروی خود، از روش منظمی پیروی می کنند. آن ها، افزون بر برنامه ریزی برای آمادگی در برابر آذرنگ های خداداد، بدآمدهای بشرداد را دو دسته می کنند: یکی بدآمدهای غیرعمد یا به هنجار مانند سقوط هواپیماها، و دیگری بدآمدهای عمدی یا نابه هنجار مانند تبه کاری در فرآورده ها. آن ها سپس میدان اندیشه را برای در شمار آوردن چنین حوادث احتمالی، گام به گام فراخ تر می کنند؛ مثلاً به راه های آسیب پذیری صنایع دیگر و نظرخواهی از کسانی بیرون از سازمان، از جمله خبرنگاران کارآگاه، و حتی تبه کاران می کشانند.

گرچه میدان اندیشه ی این بنگاه ها درباره ی حوادث احتمالی فراخ است اما هنگام اقدامات پیش گیرانه، تنگ عمل می کنند. همان گونه که بنگاه های هواپیمایی، اقدامات ایمنی مفصل را تنها درباره ی چند مسافر انگشت شمار در هر پرواز به اجرا می گذارند، بنگاه های هوشیار نیز هر ساله فکر و منابع خویش را صرف شمار اندکی از تأسیسات خود می کنند که به شکل تصادفی برگزیده می شوند. این کار، در عین افزایش گام به گام آمادگی سازمان برای رویارویی با بدآمدها، موجب کاهش احتمال یورش به همه ی تأسیسات سازمان می شود.

بنگاه های هوشیار می دانند بدآمدها را نمی توان از روزنه ی هزینه- سود مدیریت’>مدیریت کرد، و درست به همین دلیل که پیامدهای حوادث، پیش بینی پذیر یا مهارپذیر نیست، کوشش خود را صرف پیش گیری از حوادث می کنند، نه مهار آن ها پس از وقوع.

***

سیل بلاهای سخت، از تروریسم تا تایکو (۱)، بنگاه ها را واداشته آمادگی خود را برای رویارویی با بدآمدها بازنگری کنند. بنگاه های آماده تر برنامه های خود را وارسی و تقویت کرده، علل بحران ها و شبه بحران هایی را که در پنج تا ده سال گذشته از سر گذرانده اند بازبینی، و هزینه و ریسک وقوع دوباره ی آن ها را برآورد کرده اند. اما با وجود اقدامات لازم، هنوز بسیاری از آن ها احساس ایمنی نمی کنند.

فشرده ی سخن این که مدیریت’>مدیریت سنتی بحران، برای رویارویی با پیشامدهای دوران کنونی، چندان به کار نمی آید زیرا توان لازم برای فراخ اندیشی درباره ی بدآمدها را ندارد. بیش تر بنگاه ها، برای رویارویی بهتر با بدآمدهای همسان آن چه در گذشته از سر گذرانده اند، برنامه هایی می سازند و می پردازند. اما خطر بزرگ تر، رخداد بدآمدهایی است که تاکنون مانندش را ندیده اند، یا بدتر از آن، حتی نمی توانند آن را در پندار آورند. درست مانند این است که بخواهند با یک استراتژی کهنه درگیر نبردی نو شوند.

آماده؟ یا بی دفاع؟

این مشکل گریبان گیر همه است. در دو دهه ی گذشته مرکز مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران دانشگاه سادرن کالیفرنیا طیف گسترده ای از بنگاه های بزرگ، از جمله بنگاه هایی با مالکیت خصوصی و همگانی را از نظر میزان آمادگی برای رویایی با بحران زیر نظر داشته است. باور ما این است که این بررسی بیست ساله دستاوردهای مهمی دارد.

در این پژوهش بنگاه ها در دو دسته ی بزرگ گنجانده شده اند: یک دسته بنگاه هایی که برای رویارویی با بدآمدها آمادگی دارند (آماده ها) و دسته ی دیگر بنگاه هایی که مستعل آسیب پذیری از بدآمدهایند (بی دفاع ها). بنگاه های بی دفاع فقط برای رویارویی با نوع بدآمدهایی که تاکنون از سر گذرانده اند (آن هم نه همه ی آن بدآمدها) آماده اند حال آن که بنگاه های دوراندیش، خود را برای رویارویی با بدآمدهایی بیشتر و متنوع تر از آن چه در گذشته با آن ها رو به رو شده اند آماده می سازند.

در بیشتر دو دهه ی گذشته، تنها اقلیت کوچکی از بنگاه های بزرگ (دست بالا ۵ تا ۲۵ درصد) وضع آماده به سر می برده اند. به سخن دیگر، در بهترین حالت ۷۵ درصد و در بدترین حالت ۹۵ درصد بنگاه ها توان مدیریت’>مدیریت یک بحران ناشناخته ندارند، و این بی اندازه مایه ی نگرانی است.

افسوس وقتی بیشتر می شود که بدانیم (بنا به نتایج به دست آمده از پژوهش ما) هزینه ی آمادگی برای رویارویی با بدآیندها از راه های گوناگون بین سال های ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۱، بنگاه های آماده به طور میانگین با ۲۱ بدآمد روبه رو شده اند، حال آن که این تعداد برای بنگاه های بی دفاع ۳۳ فقره بوده است. پیداست برنامه ریزی برای پیش گیری از بدآمد، احتمال وقوع آن را کم می کند؛ همان گونه که نصب قفل روی در، با این که احتمال دزدی را به صفر نمی رساند، آن را کاهش می دهد.

دوم، عمر کسب وکار بنگاه های آماده درازتر است. ارزیابی سال ۲۰۰۲ نشان می دهد میانگین عمر بنگاه های آماده در حدود ۸۳ سال بوده که از میانگین عمر بنگاه های بی دفاع (۶۷ سال) ۲۴ درصد بیش تر است.

سوم از نظر مالی، وضع بنگاه های آماده بهتر از بنگاه های ناآماده است. مثلاً در سال ۲۰۰۱ میانگین آهنگ برگشت سرمایه ی بنگاه های آماده ۶ درصد بوده که دو برابر آهنگ بازگشت سرمایه در بنگاه های ناآماده بوده است. البته ما عملکرد بهتر این بنگاه ها را فقط نتیجه ی آماده بودن آن ها برای رویارویی با بحران نمی دانیم، ولی بی تردید بنگاه های آماده برای رویارویی با بدآمدها کم تر هزینه می کنند. از این گذشته، بنگاه های آماده، در سایر زمینه ها، مثلاً مدیریت’>مدیریت ریسک های مالی، نگاهبان بهتری برای سرمایه های خود هستند.

آخرین برتری این است که آمادگی بنگاه، به خوش نامی آن می افزاید. مجله ی فورچون برای اندازه گیری میزان نیک نامی بنگاه ها در امریکا شاخصی دارد که بالاترین آن ۸ است. در سال ۲۰۰۱ میانگین نمره ی بنگاه های آماده ۶/۲ و نمره بنگاه های ناآماده ۵/۶ بود.

آن چه شمردیم شگفتی چندانی ندارد زیرا شیوه ی مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران این دو گروه از بن متفاوت است. بنا به پژوهش ما، بنگاه های آماده معتقدند هنگام بروز بدآمد حتی یک نفر هم نباید آسیب ببیند. آنان می دانند پیامدهای فاجعه را نه می توان پیش بینی کرد، نه مهار؛ پس چه بهتر که پیش گیری شود. برخلاف آن ها، بنگاه های ناآماده می پندارند کافی است بهترین وضع برای بیش ترین افراد در نظر گرفته شود، لذا فقط تا جایی حاضرند برای آمادگی بیش تر مایه بگذارند که از لحاظ مالی به صرفه باشد. چنین باوری، به نادرست، موجب این پندار می شود که پیامدهای حادثه را می توان پیش بینی و هزینه ی آن را با هزینه ی پیش گیری سنجید. از قضا شیوه ی تاجرانه ی ارزیابی سود و زیان، به هزینه ی بیش تری می انجامد، زیرا همان گونه که نشان دادیم، بنگاه های آماده آسیب کم تری می بینند، زودتر به وضع پیشین برمی گردند، و سودآورتر از بنگاه های بی دفاع هزینه نگر هستند.

بحران تازه

معنای آمادگی این نیست که برای رویارویی با هرگونه بدآمدی که احتمال وقوعش می رود برنامه داشته باشیم. این کار نه لازم است و نه شدنی. اما روزنه هایی هست که بنگاه ها از راه آن می توانند با فراخ اندیشی، طیف کامل بدآمدهایی را که احتمال می رود با آن ها روبه رو شوند در نظر آورند و برای کاهش آسیب پذیری خود، راهکارهایی بجویند. ما در پژوهش خود، بدآمدهایی را که بیش از ۱۵۰ بنگاه در سراسر جهان با آن ها دست به گریبان شده و برنامه هایی را که برای رویارویی با آن ها اندیشیده اند کاویده ایم. همچنین در بیش از ۶۰ سازمان، بنگاه، نمایندگی های دولتی و غیردولتی چندملیتی، به بازرسی نظام مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران آن ها پرداخته ایم. پژوهش ما نشان می دهد بنگاه های آماده به طور کلی بدآمدها را در سه گروه می بینند:

گروه نخست، بدآمدهای طبیعی مانند آتش سوزی یا زلزله. در بیش تر اوقات، بنگاه ها می دانند چگونه برای رویارویی با این گونه بلاها آماده شوند و با به کار گرفتن شیوه های مدیریت’>مدیریت ریسک، مانند برنامه ریزی برای ایمنی و استفاده از بیمه، با آن ها به مقابله برخیزند. گروه دوم بدآمدهایی است که چارلز په رو، جامعه شناس، از آن ها با نام بدآمدهای به هنجار یاد می کند. وی در کتابش بدآمدهای به هنجار: زندگی با فناوری پر ریسک که در سال ۱۹۸۴ چاپ شد یادآور شده است که فناوری ها چنان پیچیده شده اند که احتمال کژی عملاً در سرشت آن هاست. به راستی رخدادهای صنعتی از قبیل تری مایلز آیلند، چرنوبیل، بوپال، و اکسان والدز را نمی توان ناهنجار دانست بلکه باید آن ها را ناشی از نوعی گران باری و عیوب عادی سیستم قلمداد کرد. آمادگی برای رویارویی با این گونه بدآمدها آسان نیست، اما بنگاه های آماده، با برگزاری نشست های منظم میان طراحان، بهره برداران، و مدیران تعمیر و نگهداری تجهیزات پیچیده، واکنش نشان می دهند. چنان چه شیوه ی بهره برداری از تجهیزات با نظرات طراحان همسو نباشد، نتیجه گرفته می شود رخداد یک بدآمد به هنجار دور از انتظار نیست.

بنگاه های آماده، بیش از هر چیز نگران فاجعه ای از نوع سوم اند که آن ها را حوادث ناهنجار (عمدی) می نامیم. این فجایع پیامد تبه کاری هایی مانند بمب گذاری، آدم دزدی، و حمله به شبکه های کامپیوتری اند. بنگاه ها، به ویژه آن ها که در کشورهای رو به توسعه کار می کنند، همواره با احتمال خراب کاری، چه از سوی کارکنان و چه از بیرون زیسته اند. اما خطر هیچ گاه به اندازه ی امروز که تروریسم بین المللی کارگاه های سراسر جهان را به میدان جنگ بدل کرده، گران نبوده است.(۲)

البته آمایش بنگاه برای رویارویی با بدآمدهای ناهنجار به سادگی بدآمدهای به هنجار نیست. تصور این که کسانی بخواهند به عمد، گاه با همدستی کارکنان، و در مواردی به بهای جان خودشان، بنگاهی را نابود کنند برای بسیاری از مردم دشوار و آزاردهنده است. اصولاً پذیرفتن چنین فرضی، پندارهای ژرف ما را از مردم، جامعه، و کسب و کار آلوده می سازد. همواره نسبت به اندازه و چگونگی بدآمدهای ناهنجار، انکار فراوانی در بنگاه ها وجود دارد. اما در برنامه ریزی برای رویارویی با بدآمدها، با عقاید بی منطق و رفتارهای خودشکن فراوانی روبه رو می شویم. حتی یک سال پس از فروریختن مرکز تجارت جهانی، بیشتر مدیرانی که ما با آنان گفت وگو کردیم احتمال بدآمد مشابهی برای بنگاه خود نمی دادند.

تخریب سازنده: کلید مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران

درست به دلیل همین عقاید بی منطق است که بنگاه ها برای زیر فرمان آوردن بدآمدهای ناهنجار، نیازمند آموختن زبردستی های ویژه اند. در آن چه از دنبال می آید، خواهیم گفت چگونه برخی بنگاه ها با وادشتن مدیران بلندپایه به دگرگون سازی چارچوب باورهای خویش، توانسته اند به آن چه در گمان نمی آید بیندیشند. چنان که تجربه ی این بنگاه ها نشان می دهد، کلید کار، بیش از آن چه در نوشتن دستور کارهای گوناگون باشد، در آموختن فرایندهایی است که به مدیران بلندپایه، فراخ اندیشی، نرمش و استواری میاموزد تا بتوانند بدآمدهای ناهنجار را در پندار آورند.

گردونه ی بحران (۳)

برخی بنگاه ها با اندیشیدن تصادفی (۴) به بدآمدهای ناهنجار، به شیوه ای کارا خود را آماده ی رویارویی با آن ها می سازند. این راهکار سودمند است زیرا بیش تر مدیران بلندپایه، چنان با برنامه ریزی سنتی (برای رویارویی با بدآمدها) خو گرفته اند که نمی دانند چگونه، بدون هراس زدگی، خطرهای ناآشنا را در پندار آورند؛ یا دست بالا تنها چند شیوه ی انگشت شمار برای واشکافی آن ها می شناسند. به کارگیری صحیح فن گزینش تصادفی، ذهن ایشان را از قفس بیرون می کشد و باورهای آنان را دگرگون می سازد.

یکی از ابزارهایی که برای وادار کردن مدیران به اندیشیدن تصادفی به کار می گیریم، گردونه ی بحران است. گردونه ای مانند چرخ و فلک بچه ها درست می کنیم و نام همه ی بدآمدهای محتمل را روی آن می نویسیم. مدیران به نوبت گردونه را می چرخانند، و وقتی ایستاد، انواع بدآمدهای هنجار و ناهنجار مربوط به آن نوع خاص را که به ذهن شان می رسد، وامی کاوند. هیچ احتمالی را، هر اندازه هم که دور از ذهن باشد، جا نمی اندازیم زیرا هر یک از آن احتمالات، به واگردان باورهای بنیادی مدیران (که تاکنون درباره ی بدآمدهای محتمل بنگاه خود داشته اند) کمک می کند.

در مرحله ی دوم، شرکت کنندگان دو بدآمد ناهنجار را درهم میآمیزند تا بدآمد نامحتمل تری پدید آید. این کار ابعاد خطر را گسترده تر می کند و بدین ترتیب مدیران وادار می شوند بپذیرند که بدآمدهای ناهنجار گاه در مقیاسی گسترده روی می دهند. همچنین موجب می شود آنان بدآمدهایی را که هرگز از ذهنشان نمی گذشته، به بنگاه یا صنعت خود پیوند زنند.

از مدل گزینش تصادفی همچنین می توان به مثابه شالوده ی استراتژی بودجه بندی به هنجار برای یک دنیای ناهنجار سود جست. همان گونه که شرکت های هواپیمایی با کنترل دقیق چند مسافر در هر پرواز، ایمنی سازمان خود را ارزیابی می کنند، بنگاه های هوشیار نیز هرساله جنبه ای از فعالیت های خود را به طور تصادفی برمی گزینند و توجه و منابع خود را به آن معطوف می سازند. بدین ترتیب، ضمن این که بنگاه به پله ی بالاتری از آمادگی برای رویارویی با بدآمدها گام می نهد، از احتمال یورش به سرتاسر بنگاه نیز کاسته می شود. برای نمونه، یک بنگاه جهانی با پنج میلیون دلار بودجه ی سالانه برای مدیریت’>مدیریت بدآمدها، پس از سنجش آسیب پذیری بیش از صد پایگاه خود در برابر یورش های تروریستی، دریافت توان آن را ندارد که بی درنگ بر ایمنی و آمادگی همه ی آن ها بیفزاید. از این رو، به جای این که بودجه را به نسبت ناتوانی پایگاه ها بخش کند، نیمی از آن را صرف آسیب پذیرترین پایگاه و نیم دیگر را در پایگاهی که به طور تصادفی برگزیده شد هزینه کرد. در این فرایند، بنگاه بدون افزایش بودجه، دفاع استوارتری آفرید.

تبه کاران درونی.

بسیاری از بنگاه های آماده که ما با آن ها کار کردیم، برای صحنه سازی بدآمدهای ناهنجار، از آن دسته از کارکنان خود که سازمان را خوب می شناسند بهره می گیرند. اما این کارکنان باید برای این کار آموزش داده شوند زیرا آنان معمولاً دانش خود را برای سرافرازی بنگاه به کار می گیرند نه فروپاشی آن. هنر نقش آفرینی در این میان به کار می آید. کارکنان می توانند (به طور گذرا) خود را تبه کار انگارند.

ما گاه از گروه کوچکی از مدیران میانی و مدیران بلندپایه می خواهیم خود را تبه کار یا تروریست درونی انگارند. این انگاره، آنان را از تعقل و پای بندی های اخلاقی می رهاند و اجازه می دهد آن چه از فراورده ها، سامانه ها، و روش های سازمان می دانند برای فروپاشی آن از درون یا بیرون در پندار آورند. برای نمونه، در یک بنگاه بزرگ امریکایی، گروهی ده نفره از مدیران بلندپایه را در جایگاه تبه کاران درونی برگزیدیم و آنان را در چندین پایگاه تولید (در ساعات کار، و پس از آن) گرداندیم. مدیران در حالی که تأسیسات را به دید تبه کارانه می نگریستند، با بی میلی کم کم زبان گشودند که از کجا بزرگ ترین ضربه را خواهند زد، چگونه خواهند زد، و کدام راه ورود و گریز را برخواهند گزید. مدیران هراسیدند، زیرا هم ناتوانی های کارخانه آشکار شد، هم احتمال تبه کاری می رفت.

توجه به شیوه های تبه کاری درونی، گاه نگرش سازمان به بدآمدها را دگرگون می کند. یک بنگاه یک میلیارد دلاری بیمه ی پزشکی امریکایی، برای رویارویی با کلاه برداری مالی، تمرینی از تبه کاری درونی ساخت و پرداخت (بانک بازرگانی بارینگز انگلستان در سال ۱۹۹۵ به همین دلیل ورشکسته شد). بنگاه بیمه سه گروه هشت نفره از مدیران بلندپایه ی بنگاه درست کرد: گروه الف نقش کارکنان نادرست درونی، گروه ب نقش کلاه برداران بیرونی، و گروه پ نقش آمیزه ای از آن دو را گرفت. در کمال شگفتی و شرمندگی همگان، هر سه گروه به راه های ساده ای از کلاه برداری دست یافتند که سازمان توان تشخیص آن ها را نداشت.

بنگاه بیمه برای بازشناسی و پیش گیری از کلاه برداری ها، بیدرنگ سه گروه مبارزه با کلاه برداری درست کرد تا سامانه های لازم را طرح کنند. پس از چندین ماه، هرسه، جداگانه دریافتند بنگاه از یک ناتوانی بنیادی در رنج است. اگر کلاه برداری صبر کافی داشت، می توانست از هر راهی، اندک اندک در زمانی دراز، مبلغی گزاف پنهان ربایی (اختلاس) کند. چتر بازرسی در سراسر سازمان گسترده تر شد. برای بازشناسی بده بستان های مشکوک (هر اندازه اندک) رایانه ها را تنظیم کردند و روش هایی برای بازرسی نزدیک پرداخت های ناچیز، درست مانند بازرسی پرداخت های کلان، طراحی شد. بدین ترتیب، بانک با وارسی ساختارمند روزنه های آسیب پذیری خود، توانست یک باره شمار زیادی از آن ها را مسدود کند.

راهکارهای دیگران.

بیش تر بنگاه های آماده، به طور پیوسته مدیران خود را به همایش های مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران می فرستند که در آن ها بنگاه هایی از صنایع گوناگون درباره ی برنامه ریزی برای رویارویی با بدآمدها هم اندیشی می کنند. اما تنها به این بسنده نمی شود. افزون بر این، آن ها تجربیات و راهکارهای صنایع دیگر را با دقت درباره ی خودشان به کار می برند و از سناریوهایی که بنگاه های دیگر خود را برای آن ها آماده کرده اند بهره می گیرند. برای نمونه، آمادگی بانک ها برای رویارویی با یورش های شبکه ای طبیعی است زیرا در کسب و کارهایی که با خدمات مالی سروکار دارند، نخستین فکری که برای تبه کاری به ذهن می رسد، از نوع رایانه ای است. اما احتمال این که بانک ها، فرضاً به انفجار بیندیشند کم تر است، حال آن که این نخستین چیزی است که به ذهن مدیر یک بنگاه صنایع شیمیایی می رسد.

هنگامی که بنگاه ها به بدآمدهایی که در صنایع دیگر روی می دهد می اندیشند، به ژرفای آسیب پذیری خود پی می برند. برای نمونه، یک بنگاه بزرگ سازنده ی قطعات الکترونیک در امریکا خود را جای یک کارخانه ی مواد غذایی انگاشت. در چنان صورتی، نظام کنترل کیفی بنگاه، به جای کاهش کژی های سخت افزاری، باید به دنبال یافتن و ستردن میکرب هایی باشد که از درون، فراورده ها را می آلایند. این تفاوت در نگرش، چنان مدیران بنگاه را برانگیخت که یک کارشناس بیماری های عفونی را به کار گرفتند تا آنان را در شناسایی شیوه های پیش گیری از رخنه ی عوامل بیماری زا به درون نظام تولید و آلوده سازی فراورده های آنان یاری دهد. در آن آزمون کم همتا، بنگاه دریافت احتمال دارد عوامل بیماری زا به عمد وارد فراورده های آنان شود و آن ها را به شکل اسب ترویا درآورد. بنگاه های دارویی و مواد غذایی، به طور پیوسته به این بازرسی ها می پردازند تا مبادا فراورده های آنان، به جای این که قاتق نان باشد، قاتل جان شود.

غول الکترونیک، بر آن شد تا برای پیش گیری از چنان بدآمدی، چاره ای در کار کند. یکی از عوامل بیماری زا می توانست کارمند یا پیمانکار ناخشنود باشد که به عمد، قطعه ای معیوب وارد فراورده کند. برای پیش گیری از این بدآمد، قرار شد مدیران با دریافت شمار معینی از شکایت های مشتریان، پیدا کنند عیب عمدی بوده یا خیر. افزون بر این، فراورده های آماده ی بارگیری، تا پایان عملیات پیش گیرانه، قرنطینه شوند. به کارگیری راهکارهای صنایع غذایی، به غول الکترونیک کمک کرد به این حقیقت پی ببرد که آلودگی قطعات، تهدیدی برای آن بنگاه به شمار می رود؛ و باید با آن روبه رو شود.

جاسوس بازی.

بنگاه های آمادگی جو، از آوردن کارشناسان بیرونی برای سنجش آسیب پذیری خود دریغ ندارند. آنان می دانند کارکنان خودشان چنان با زیروبم سازمان آشنا یا در کارهای روزانه غرق اند که نمی توانند از روزنه ای کاملاً متفاوت به سازمان بنگرند. به کارگیری هوشمندانه ی کارشناسان بی طرف، به بنگاه ها کمک می کند بر یاوه هایی از قبیل این جا از این خبرها نیست! و یا چنین رویدادی نشدنی است! چیره آیند.

بنگاه های هوشیار، حرفه ای هایی چون خبرنگاران کارآگاه، وکیلان، و کارشناسان حمایت از مصرف کننده را برای طراحی صحنه های یورش فرضی به کار می گیرند. این صحنه سازی ها، ناتوانی ها را آشکار می کند، و میزان واکنش بنگاه را می آزماید. برخی از بنگاه هایی که ما مشاور آن ها بودیم، از خبرنگاران خواسته بودند سناریوهای کارآگاهانه برای آنان بنویسند یا فیلم های ۲۰ ثانیه ای از حمله به مدیران بلندپایه، معیوب ساختن فراورده، یا بدنام کردن بنگاه تهیه کنند. نویسندگان با الهام از یورش های حقیقی که از سوی کارکنان ناخشنود بنگاه های مشابه رخ داده بود، سناریو نوشتند. برجسته سازی ژرف تمرین ها، به مدیران کمک کرد تارهای ناباوری را بگسلند و بپذیرند که روزی باید چنان بدآمدهایی را مهار کنند.

کارآگاهان همچنین می توانند از برنامه های پیش گیری یا میزان هشیاری بنگاه ها گزارش تهیه کنند. این کار، به اندازه ی بازرسی درون سازمانی مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران، به بنگاه ها کمک می کند. یک بنگاه امریکایی کارآگاهی را به کار گرفت تا پس از گشت زنی در یکی از تأسیسات بزرگ آن بنگاه، گزارشی تهیه کند. این گزارش اوست: پرونده های حاوی اطلاعات محرمانه که برخی از آن ها به ده سال پیش برمی گردد، در زیرزمین ساختمان اصلی انبار شده، اما نگهبانی چندانی نمی شود. هر کارمندی (و شاید هر بازدیدکننده ای) اگر بخواهد می تواند به آن ها دست یابد. در برابر مبلغی اندک، به من اجازه داده شد آن ها را ورقی بزنم. هیچ کس در آن بنگاه نمی دانست آن پرونده ها تا چه اندازه آسیب پذیرند: دو ماه بعد، یکی از کارمندان ناخشنود را در حالی که می کوشید به آن ها دست پیدا کند دستگیر کردند.

اندیشه ی تبه، چنان با اندیشه ی عادی متفاوت است که تا دارنده ی آن به درون سازمان نیاید، آثار آن آشکار نمی شود. بانک ها دزدان پیشین را برای آزمایش سامانه ی ایمنی خود به کار می گیرند. قمارخانه های لاس وگاس، قماربازهای حرفه ای را برای رویارویی با تردستان استخدام می کنند. بنگاه های بیمه کلاه برداران پشیمان را برای کشف ترفندها به کار می گیرند. بنگاه های بسیاری برای آزمودن ایمنی شبکه های رایانه ای خود، از رخنه گران(۵) حرفه ای کمک می گیرند. پیامدها شگفت آور است. کوین میتنیک، رخنه گر شماره یک که اکنون مشاور ایمنی شبکه است می گوید آن چه بیش از هرچیز دیگر موجب آسیب پذیری شبکه می شود، نه نرم افزار است و نه سیستم، بلکه کارمندان درست کار و ناآگاه اند (کمتر مدیر فناوری اطلاعات می تواند به کارکنان خود به منزله ی یک تهدید مهم برای شبکه نگاه کند).

واحد مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران

بسیاری از مدیران، حتی در بنگاه های با مدیریت’>مدیریت خوب، پیش خود گمان دارند نیازی به برنامه ریزی نیست و هرگاه بدآیند رخ دهد، می توانند راه گریز را بیابند. در نتیجه، آمادگی برای رویارویی با بدآیندها را نوعی تمرین بیهوده می دانند که هراز گاهی به ناچار باید به آن بپردازند. تا آن گاه که بنگاه ها در سطح سازمان، راهکارهایی برای اولویت دادن به مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران نیندیشند، این نگرش دگرگون نخواهد شد. برنامه ریزی برای بحران عموماً به منزله ی بخشی از مدیریت’>مدیریت ریسک دانسته می شود و مسئولیت آن به مثابه یک شغل نیم بند، به مدیری داده می شود که دو سه رده پایین تر از مدیر عامل است. بنگاه های آماده برای بهادادن به جایگاه این مدیریت’>مدیریت، یک واحد مستقل مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران درست می کنند که سرکرده اش به مدیر عامل، یا مدیرکل اجرایی، یا مدیر اطلاعات گزارش می کند.

واحد مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران سه وظیفه دارد: نخست طراحی پورتفولیوی بحران برای بنگاه که از هر گروه بحران، دست کم یک احتمال، و شیوه ی پیش گیری و واکنش به آن را در بر دارد. برخی مراکز برای هرگونه بحران، یک نفر را در مقام سردمدار نامزد می کنند که برای آن بحران خاص، سناریو و استراتژی بیافریند. مرکز همچنین خود را برای حالتی آماده می سازد که یک بدآیند، به پدید آمدن بدآیندی دیگر بینجامد، یا بیش از یک بدآیند به طور هم زمان روی دهند. این سناریوها به طرز فزاینده ای رو به رواج است.

دوم، مرکز بحران چشم به نشانه هایی می دوزد که ناگزیر پیش از آغاز بحران آشکار می شوند. سپس آن ها را بزرگ نمایی می کند، و برای مدیران مربوط هشدار می فرستد. سازمان ها با گردآوری نشانه هایی که از نقاط گوناگون جهان می رسد، کمابیش می توانند پیش از وقوع حادثه، مشکلات را بازشناسند. برای نمونه، اگر بنگاه خودروسازی فورد به گزارش های رسیده از عربستان سعودی و ونزوئلا درباره ی جداشدن لاستیک چرخ خودرو در حین حرکت توجه کرده بود، شاید می توانست جلوی بحران سال ۲۰۰۰ فایرستون را بگیرد. به جای آن، تازه وقتی بحران به ایالات متحده کشیده شد آن بنگاه یک گروه پانصد نفره را مأمور کرد ببینند در جاهای دیگر هم این بدآمد روی داده یا خیر.

آخرین مسئولیت مرکز بحران این است که پا را از برنامه های کاغذی فراتر نهاد و برای رویارویی با بحران، در بدنه ی سازمان توانایی راستین بپروراند؛ بازرسی ها و تمرین های آموزشی منظم بگذارد؛ صحنه های حاوی بحران بیافریند؛ برنامه هایی برای ارتباط مؤثر مدیران با وابستگان درون و بیرون سازمان در حین بحران پدید آورد؛ و محلی را در نظر گیرد یا آماده سازد تا در صورت از بین رفتن دفتر یا کارخانه در بحران، به کار آید. نیاز به چنین آمایشی شاید تا چند سال پیش در پندار نمی آمد، چنان که نویسنده ای در سال ۱۹۹۰ گفت: یکی از شگفت آورترین جنبه های مربوط به رویدادهای بشری این است که باورناپذیر، باورپذیر می شود.

پی نوشت ها:

۱- به گمانم منظور نویسنده شرکت تایکو اینترنشنال باشد؛ مجموعه ای جهانی مرکب از تأسیسات تولید و پخش فرآورده های گوناگون بهداشتی، الکترونیک، پلاستیک، با بیش از ۲۷۰ هزار پرسنل فعال در ۱۰۰ کشور جهان، با فروش سالانه بیش از ۳۵ میلیارد دلار که چند سال پیش دچار بحران نیک نامی شد.- م.

۲- این سخن گزافه می نماید. درست است که تروریسم جهانی نگرانی هایی را در همه جا برانگیخته اما ادعای این که کارخانه ها به میدان جنگ بدل شده دور از عینیتی است که از یک پژوهش علمی انتظار می رود.- م.

۳- Wheel of Crises در امریکا نوعی بازی تلویزیونی به نام Wheel of fortune یا گردونه ی بخت، از پاره ای ایستگاه های سراسری پخش می شود. به نظر می رسد نویسنده به قرینه ی آن بازی آشنا، این اصطلاح را به کار برده است.- م.

۴- Random

۵- Hackers 

منبع مقاله:

دراکر، پیتر؛ (۱۳۹۰)، جستارهایی در مدیریت’>مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم. 

 


منبع: وب سایت rasekhoon.net

 

 

 

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

متن موزیک نفس محمد اصفهانی
Lyrics New Song By : Mohammad Esfahani Nafas

متن موزیک نفس محمد اصفهانی

متن موزیک شنیدنی نفس محمد اصفهانی

کجا رفته بودی که از رد تو یه رویای نزدیک با من نماند
یه آغوشِ خسته یه حسِ لطیف از این خوابِ تاریک با من نماند

ترانه نفس محمد اصفهانی

از این هیاهو سفر نکردم ترسیدم این عشق پایان گیرد
نشد شبی که سحر نکردم مگر که آتش در جان گیرد

نفس کشیدم که تیر آهم تو را به حسرت نشانه سازد خوشا سری که با تو سامان گیرد

من بی تو ویرانم پنهانی در جانم من از تو دوری نمیتوانم

**

دانلود موزیک خواننده محمد اصفهانی نفس

متن موزیک نفس محمد اصفهانی از سایت بزرگ ترانه ، لطفا این مطلب رو به اشتراک بگذارید

نوشته متن موزیک نفس محمد اصفهانی اولین بار در تکست آهنگ | متن موزیک پدیدار شد.

متن موزیک افسردگی محمد رضوان
Lyrics New Song By : Mohammad Rezvan Afsordegi

متن موزیک افسردگی محمد رضوان

متن موزیک شنیدنی افسردگی محمد رضوان

تو قابِ عکسایی که اینجا هست تنهاییمو گم میکنم با تو
حس میکنم حتی تویِ رویا شیرینیِ تمومِ حرفاتو

افسردگی حالِ بدی داره حالم خرابه مثلِ دیوونه
قلبی که دیوارش ترک خورده بی عشقو بی احساس نمیتونه

عشقم پر از احساسم این روزا با اینکه نیستی تویِ این اوضاع حس میکنم هر لحظه اینجایی
دلتنگتم اندازه ی دنیا لعنت به من حتی به این رویا به تو که بی اندازه زیبایی

عشقم پر از احساسم این روزا با اینکه نیستی تویِ این اوضاع حس میکنم هر لحظه اینجایی
دلتنگتم اندازه ی دنیا لعنت به من حتی به این رویا به تو که بی اندازه زیبایی

ترانه افسردگی محمد رضوان

من عاشقِ چشمای زیباتم هر جا بری دنبالِ رویاتم
تو بهترین احساسِ دنیامی تو بهترین احساسِ دنیامی
وقتی نباشی من یه دیوونم از زندگی چیزی نمیدونم تو آرزوی آرزوهامی تو آرزوی آرزوهامی

عشقم پر از احساسم این روزا با اینکه نیستی تویِ این اوضاع حس میکنم هر لحظه اینجایی
دلتنگتم اندازه ی دنیا لعنت به من حتی به این رویا به تو که بی اندازه زیبایی

عشقم پر از احساسم این روزا با اینکه نیستی تویِ این اوضاع حس میکنم هر لحظه اینجایی
دلتنگتم اندازه ی دنیا لعنت به من حتی به این رویا به تو که بی اندازه زیبایی

**

دانلود موزیک خواننده محمد رضوان افسردگی

متن موزیک افسردگی محمد رضوان از سایت بزرگ ترانه ، لطفا این مطلب رو به اشتراک بگذارید

نوشته متن موزیک افسردگی محمد رضوان اولین بار در تکست آهنگ | متن موزیک پدیدار شد.

متن موزیک عشق ناب حامد همایون
Lyrics New Song By : Hamed Homayoun Eshghe Naab

متن موزیک عشق ناب حامد همایون

متن موزیک شنیدنی عشق ناب حامد همایون

دیوانه ی توام دردانه ی منی تو عشقِ نابمو جانانه ی منی
ویرانه بودمو تو جانِ من شدی آخر به حکمِ عشق خواهانِ من شدی

ساقیا امشب مستو دیوانم هی بچرخانو هی برقصانم
چتر دستاتو رو سرم وا کن حس کنم با تو زیر بارانم
هی بچرخانو بچرخانو بچرخانم هی برقصانو برقصانو برقصانم

ترانه عشق ناب حامد همایون

دیوانه ی توام دردانه ی منی تو عشقِ نابمو جانانه ی منی
ویرانه بودمو تو جانِ من شدی آخر به حکمِ عشق خواهانِ من شدی

ساقیا امشب مستو دیوانم هی بچرخانو هی برقصانم
چتر دستاتو رو سرم وا کن حس کنم با تو زیر بارانم

ساقیا امشب مستو دیوانم هی بچرخانو هی برقصانم
چتر دستاتو رو سرم وا کن حس کنم با تو زیر بارانم
هی بچرخانو بچرخانو بچرخانم هی برقصانو برقصانو برقصانم

**

دانلود موزیک خواننده حامد همایون عشق ناب

متن موزیک عشق ناب حامد همایون از سایت بزرگ ترانه ، لطفا این مطلب رو به اشتراک بگذارید

نوشته متن موزیک عشق ناب حامد همایون اولین بار در تکست آهنگ | متن موزیک پدیدار شد.

متن موزیک آخرین رویا علی زند وکیلی
Lyrics New Song By : Ali Zand Vakili Akharin Roya

متن موزیک آخرین رویا علی زند وکیلی

متن موزیک شنیدنی آخرین رویا علی زند وکیلی

برگرد عاشقترین هم درد آخر چگونه از خیالت بگذرم برگرد و غمگینم مکن
شبها ای آخرین رویا من بی تو از رویای خود تنهاترم تنها تر از اینم مکن

مرا بگیر آتشم بزنو جان بده به منو در سپیده ی جان روشن باش
مرا ببین ای که بی تو منم بی تو میشکنم ای تمامِ جهان با من باش

ترانه آخرین رویا علی زند وکیلی

شمعِ توام تو ببین در اشکِ من بنشین ای روشنای جهان رو سوی سایه مکن
بی من مرا به سفر از گریه ام مگذر ای بی تو من نگران از من گلایه مکن

مرا بگیر آتشم بزنو جان بده به منو در سپیده ی جان روشن باش
مرا ببین ای که بی تو منم بی تو میشکنم ای تمامِ جهان با من باش

**

دانلود موزیک خواننده علی زند وکیلی آخرین رویا

متن موزیک آخرین رویا علی زند وکیلی از سایت بزرگ ترانه ، لطفا این مطلب رو به اشتراک بگذارید

نوشته متن موزیک آخرین رویا علی زند وکیلی اولین بار در تکست آهنگ | متن موزیک پدیدار شد.

متن موزیک ماه مهربانی نوید یحیایی
Lyrics New Song By : Navid Yahyaei Mahe Mehrabani

متن موزیک ماه مهربانی نوید یحیایی

متن موزیک شنیدنی ماه مهربانی نوید یحیایی

همیشه تو بودی تو تنهاییام تو بودی پناه دلِ بی کسم
میدونم تا وقتی کنار منی به هر آرزویی بخوام میرسم

تو تنها امید دلِ خستمی که از هر رفیقی برام بهتری
ببین تویِ این ماه وقتِ دعا منو با خودت تا کجا میبری

کسه بی کسانی تو می یاوری می دیل آرزویی بجز تو نره
تی اَ ماه میان مهربانی کودن که ایدی از تمام ماهان بهتره

کسه بی کسانی تو می یاوری می دیل آرزویی بجز تو نره
تی اَ ماه میان مهربانی کودن که ایدی از تمام ماهان بهتره

ترانه ماه مهربانی نوید یحیایی

چشامو میبندم میدونم یه شب تو از آسمونا میای دیدنم
همین حس رویارو از من نگیر که من عاشق این پرستیدنم

کسه بی کسانی تو می یاوری می دیل آرزویی بجز تو نره
تی اَ ماه میان مهربانی کودن که ایدی از تمام ماهان بهتره

کسه بی کسانی تو می یاوری می دیل آرزویی بجز تو نره
تی اَ ماه میان مهربانی کودن که ایدی از تمام ماهان بهتره

**

دانلود موزیک خواننده نوید یحیایی ماه مهربانی

متن موزیک ماه مهربانی نوید یحیایی از سایت بزرگ ترانه ، لطفا این مطلب رو به اشتراک بگذارید

نوشته متن موزیک ماه مهربانی نوید یحیایی اولین بار در تکست آهنگ | متن موزیک پدیدار شد.

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

نویسنده: گلرنگ رنجبر
انتشارات: چرخ
سال نشر: ۱۳۹۳

ترمه دختری جوانی هست که در کودکی پدرش فوت کرده ، مادرش لیلی به آمریکا مهاجرت کرده و او را عمویش جهان بزرگ کرده . اکنون ترمه نامزدی به نام امیر دارد و تنها خویشاوندانش عمویش جهان و دختر عموی دندان پزکش مارال هستند و لیلی دارد می آید و معتقد است جهان میراث او را بالا کشیده و باید پس بگیرند و ….
کتاب متوسطیه خوب نوشته خوب درآورده هر چند آدم ها و کاراشون برام تهوع آور غیر قابل لمس و غیرقابل باوره بازم باید بگم خوب نوشته اما چیز آن چنان خاص و ویژه ای هم نداره . ولی خوب موضوعش جدیده شاید ما عادت نداشته باشیم شخصیت های خاصی مثل مادر را این قدر سیاه تصویر کنیم .

قسمت های زیبایی از کتاب
من چرا تا بوی پایان هرچیز و هرکس را حس می کنم، می چپم توی سوراخ؟ ترسیدن از پایان آدم را بیشتر فرسوده نمی کند؟ چراهمه چیز را یک بار تمام نمی کنم و کش اش می دهم؟
مردها واسه فانن. واسه سرگرمی ، واسه این که حوصله ات سر نره ، جدی شون نگیر ، فکر نکن پیچیده ن . اتفاقا خیلی ساده تر از اون چیزی هستن که فکر کنی. نشین الان فکر کن چرا امیر زنگ نمی زنه یعنی داره به چی فکر می کنه . مردا کلا فکر نمی کنن . واسه همین نباید خودت را خفه کنی با خاطرات شون .
یه روز می بینی آدم ها تو رو یادشون رفته . تو هم اون ها را فراموش کرده ی . می گذره ترمه. همه چی می گذره.

متن دعای ربنا محمدرضا شجریان
Lyrics New Song By : Mohammad Reza Shajarian Masnavi Afshari

متن دعای ربنا محمدرضا شجریان

ترانه و شعر دعای ربنا محمدرضا شجریان

این دهان بستی دهانی باز شد این دهان بستی دهانی باز شد كو خورندهی لقمه های راز شد
لب فروبند از طعام و از شراب , لب فروبند از طعام و از شراب سوی خوان آسمانی كن شتاب

گر تو این انبان ز نان خالی کنی پـر ز گوهرهای اجلالی کنی طفل جان از شیر شیطان باز کنی
بعد از آنش با ملک انباز کن , بعد از آنش با ملک انباز کن

چند خوردی چربو شیرین از طعام امتحان کنچند روزی با صیام
چند شبها خواب را گشتی اسیر یک شبی بیدار شو دولت بگیر

تکست دعای ربنا محمدرضا شجریان

ربنای اول : سوره آل عمران از سوره های مدنی – آیه شماره ۸

ربنا لاتزغ قلوبنا بعد اذ هدیتنا و هب لنا من لدنک رحمه انک انت الوهاب

بارالها دلهای ما را به باطل میل مده پس از آنکه به حق هدایت فرمودی
و به ما از لطف خویش اجر کامل عطا فرما که همانا تویی بخشنده بی عوض و منت

ربنای دوم : سوره مومنون از سوره های مکی – آیه شماره ۱۰۹

انه کان فریق من عبادی یقولون ربنا ءامنا فاغفرلنا وارحمنا و انت خیر الرحمین

زیرا شمایید که چون طایفه ای از بندگان صالح من روی به من آورده و عرض می کردند
بارالها ما به تو ایمان آوردیم تو از گناهان ما درگذر
و در حق ما لطف و مهربانی فرما که تو بهترین مهربانان هستی

ربنای سوم : سوره کهف از سوره های مکی – آیه شماره ۱۰

اذ اول الفتیه ال الکهف فقالوا ربنا ءاتنا من لدنک رحمه و هیی لنا من امرنا رشدا

آنگاه‌ که آن جوانان کهف ( از بیم دشمن ) در غار کوه پنهان شدند از درگاه خدا مسئلت کردند
بارالها تو در حق ما به لطف خاص خود رحمتی عطا فرما
و بر ما وسیله رشد و هدایتی کامل مهیا ساز

ربنای چهارم : سوره بقره از سوره های مدنی – آیه ۲۵۰

و لما برزوا لجالوت و جنوده قالو ربنا افرغ علینا صبرا
و ثبت اقدامنا و انصرنا علی القوم الکفرین

چون آنها در میدان مبارزه جالوت و لشکریان او آمدند از خدا خواستند
که بار پروردگارا به ما صبر و استواری بخش
و ما را ثابت قدم دار و ما را بر شکست کافران یاری فرما

**

دانلود موزیک خواننده محمدرضا شجریان دعای ربنا

متن دعای ربنا محمدرضا شجریان از سایت بزرگ ترانه ، لطفا این مطلب رو به اشتراک بگذارید

نوشته متن دعای ربنا محمدرضا شجریان اولین بار در تکست آهنگ | متن موزیک پدیدار شد.

صفحه 6 از 12
»... قبلی 234567891011 بعدی ...«