متن موزیک ماه عسل ۹۶ محمد علیزاده
Lyrics New Song By : Mohammad Alizadeh Maahe Asal 96

متن موزیک ماه عسل 96 محمد علیزاده

متن موزیک شنیدنی ماه عسل ۹۶ محمد علیزاده

چشاتو برنگردون از منی که اون چشا رو دیدم از تو بگیر دار و ندارمو بگیر هر چی که دارمو فقط نرو
نگاهم که میکنی حالم با حالِ آسمون فرقی نداره
دلت وقتی که میگیره میگم امشب باید بارون بباره

نگو تویِ این شبا نمیدونی من چیه دردم من که هیچ جایی به جز توو بغلت گریه نکردم
نفسم از نفست چرا یه شب تو این هوا جدا نمیشه
میدونی هیچ کسی غیر از تو برام بخدا خدا نمیشه

ترانه ماه عسل ۹۶ محمد علیزاده

محاله تا ته دنیا کسی جوری که من هر ثانیه مردم برای تو بمیره
محاله یک نفر پیدا شه این عشقو بتونه یک نفس از لحظه های من بگیره

نگو تویِ این شبا نمیدونی من چیه دردم من که هیچ جایی به جز توو بغلت گریه نکردم
نفسم از نفست چرا یه شب تو این هوا جدا نمیشه
میدونی هیچ کسی غیر از تو برام بخدا خدا نمیشه

نگو تویِ این شبا نمیدونی من چیه دردم من که هیچ جایی به جز توو بغلت گریه نکردم
نفسم از نفست چرا یه شب تو این هوا جدا نمیشه
میدونی هیچ کسی غیر از تو برام بخدا خدا نمیشه

**

دانلود موزیک خواننده محمد علیزاده ماه عسل ۹۶

متن موزیک ماه عسل ۹۶ محمد علیزاده از سایت بزرگ ترانه ، لطفا این مطلب رو به اشتراک بگذارید

نوشته متن موزیک ماه عسل ۹۶ محمد علیزاده اولین بار در تکست آهنگ | متن موزیک پدیدار شد.

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

ضرورت برنامه ریزی استراتژیک در توسعه منابع انسانی (1)

مقدمه

هر ساله بخش قابل توجهی از بودجه فرهنگی کشور به سازمان ها و نهادهای فرهنگی اختصاص می یابد و عدم موفقیت آنها در دستیابی به اهداف، نشانگر اتلاف منابع و به هدر رفتن امکانات فیزیکی و انسانی، به ویژه فرصت های موجود است.

سامان دهی و سازمان دهی مجدد امور فرهنگی دستگاه ها و نهادهای فرهنگی، با توجه به مسائل و مشکلات حادی که در زمینه های عملکردی این نهادها از قبیل تعدد، پراکندگی، ناهمگنی و گاهی اوقات غیرکارآمدی وجود دارد، امری حائز اهمیت و مورد توجه جدی سیاست گذاران فرهنگی کشور است؛ به گونه ای که دستیابی به اصول، قواعد و راهبردهای مشخص برای رفع این مجموعه از چالش ها و ارائه الگویی قابل قبول از تقسیم کار ملی در این حوزه از خدمات اجتماعی، همواره مورد توجه مسئولان فرهنگی کشور بوده است.

فرایند طرح ریزی استراتژیک منابع انسانی، با دریافت و تجزیه و تحلیل اهداف استراتژیک شرکت و بررسی دقیق محیط بیرونی و محیط درونی سازمان آغاز می شود و با توجه به محدودیت ها و امکانات منابع انسانی، استراتژی های رسیدن به اهداف مورد نظر تبیین می گردد. مدیریت منابع انسانی، عامل استراتژیک نیرومندی است که به شدت در موفقیت اقتصادی یک مؤسسه تأثیر می گذارد و می توان آن را عامل استراتژیک موفقیت یک کشور نیز به شمار آورد (Mello, 2006: 73) .

در این نوشتار، در راستای تبیین ضرورت برنامه ریزی استراتژیک در توسعه منابع انسانی در سازمان ها و نهادهای فرهنگی، نخست با نگاهی به روند تحولات تاریخی قلمروی مدیریت منابع انسانی، توسعه منابع انسانی از دیدگاه های مختلف بیان شده، سپس ضمن بیان ویژگی ها، ابعاد و اهداف مدیریت منابع انسانی، به عوامل مؤثر در برنامه ریزی استراتژیک و فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی اشاره می شود و در ادامه، با توجه به جایگاه سازمان های و نهادهای فرهنگی، ویژگی های مدیران فرهنگی بر اساس حوزه های وجودی و ادراکی انسان مورد توجه قرار می گیرد.

۱- روند تاریخی نگرش ها به قلمروی مدیریت منابع انسانی و جهانی سازی

مدیریت منابع انسانی به عنوان قلمرویی از پدیده های قرن حاضر به حساب می آید؛ در حالی که مطرح شدن آن در حوزه مدیریت استراتژیک، بیش از دو دهه قدمت ندارد (میرسپاسی، ۱۳۸۴: ۴).

روند جدیدی که باعث اهمیت مدیریت منابع انسانی در نظریه و عمل شده، نقش و رسالت این منبع استراتژیک به عنوان مهم ترین عامل تأمین کیفیت جامع و بهره وری در سازمان های دولتی و بازرگانی و در نهایت زیر بنای اصلی توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است (دولان و شوله، ۱۳۷۳: ۲۸).

به طور کلی، از اوایل سال ۱۹۲۵ مدیریت نیروی انسانی به عنوان یک تخصص حرفه ای خودنمایی کرد و شرکت های بزرگ و ادارات مختلف دولت، دوایر و تشکیلاتی تحت این عنوان دایر کردند. تلاش های اساتید دانشگاه و برقراری ارتباط با مدیران اجرایی از طریق نشر مقالات مفید در معرفی اهمیت و تکنیک های مدیریت نیروی انسانی باعث شد که این تخصص به عنوان یک حرفه شناخته شود؛ که این خود سبب گسترش فعالیت های مربوط به مدیریت منابع انسانی گردید (میرسپاسی، پیشین: ۵).

با توجه به روند تاریخی جهانی سازی، که در دهه آخر قرن بیستم و آغاز قرن بیست و یکم چشمگیر شده، به ویژه جهانی سازی اقتصاد که پدیده ای وسیع تر از فلسفه بین المللی شدن شرکت ها و ایجاد شرکت های چند ملیتی است، لزوم طرح ریزی استراتژیک با نگرش جهانی بیشتر شده و خواه ناخواه به علت تفاوت فرهنگ های ملل جهان، در حوزه مدیریت منابع انسانی آثار بیشتری از خود نشان داده است. ادعا می شود که در راستای الگوی فکری یا پارادایم جهانی سازی، که به طور طبیعی توسعه اقتصادی در شرایط رقابت را مورد تأکید قرار می دهد، شش تحول عمده در جهان اتفاق افتاده است:

۱-رشد اقتصادی کندتر شده است.

۲- رقابت و چالش های رقابتی شدیدتر شده است.

۳- فرصت ارتقای شغلی در چهارچوب سلسله مراتب سازمانی کاهش یافته است.

۴- میزان افزایش حقوق و مزایا محدودتر شده است.

۵- امنیت شغلی تعریف و مفهوم دیگری پیدا نموده؛ به این معنی که مسئولیت امنیت شغلی از سازمان به خود کارکنان منتقل شده است.

۶- توقع کار بیشتر با کیفیت مطلوب تر، افزایش یافته است (Henderson, 2000: 43).

دسلر (۱۳۸۴) مفهوم توسعه منابع انسانی را در تعامل با سه حوزه آموزش ، بهبود سازمانی و یادگیری سازمانی در نظر می گیرد. بر همین اساس، وی آموزش را روش هایی که بدان وسیله مهارت های لازم برای انجام کارها به افراد تازه وارد به سازمان یا تازه استخدام یاد داده می شود تعریف می کند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱: ۳۹).

والتون (۱۹۹۹) و هریسون (۱۹۹۷) با دید استراتژیک به توسعه منابع انسانی می نگرند. والتون (۱۹۹۹)، توسعه استراتژیک منابع انسانی را شامل معرفی، حذف، اصلاح و تعدیل، هدایت و راهنمایی فرایندها و مسئولیت ها به شیوه ای می داند که همه افراد و گروه ها به مهارت ها، دانش و شایستگی هایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند. هریسون (۱۹۹۷) نیز با دیدی استراتژیک، توسعه منابع انسانی را چنین تعریف می کند: توسعه استراتژیک منابع انسانی تحولی است که از بینشی قدرتمند درباره توانایی های بالقوه کارکنان و در قالب چهارچوب استراتژی کلان شرکت، ریشه می گیرد (رشیدی، ۱۳۸۱: ۱۳).

از طرفی، توسعه انسانی مفهومی است که می کوشد انسان را در بطن توسعه قرار دهد. به عبارت دیگر، توسعه انسانی در نهایت فرایندی است که گسترش گزینه های مردم را در کانون توجه قرار می دهد. در اولین گزارش جهانی توسعه انسانی (۱۹۹۰) فرایند گسترش انتخاب های انسانی به عنوان تعریف توسعه ارائه شده است. در رویکرد توسعه انسانی، تنها مصرف کالا و خدمات موجبات رفاه را فراهم نمی کند، بلکه گسترش امکانات لازم از قبیل آموزش و بهداشت برای استفاده از قابلیت ها و استعدادها و نیز پیشرفت قابلیت ها اجزاء اصلی توسعه در نظر گرفته می شوند. توسعه انسانی اگرچه بر رشد ظرفیت های مادی در کنار پرورش ذهنی تأکید می ورزد، اما رشداقتصادی را به عنوان ابزاری در خدمت زندگی بهتر انسان به شمار می آورد (اولین گزارش ملی توسعه انسانی، ۱۳۷۸: ۳۵).

بنابراین شکل دادن به قابلیت های انسانی از قبیل آزادی های سیاسی و مدنی، وضعیت آموزش، بهداشت و قدرت اقتصادی باید به عنوان هدف اصلی جوامعه توسعه نیافته مورد توجه قرار گیرد.

از آنجایی که مردم ثروت اصلی جوامع خواهند بود و هدف توسعه، فراهم کردن شرایط زندگی بهتر همراه با امنیت بیشتر است، توجه به چالش های پیش روی انسان ها مستلزم این است که مردم در کانون توسعه قرار گیرند. از این رو، رشد اقتصادی نه به عنوان هدف، بلکه وسیله ای برای افزایش فرصت های زندگی مورد توجه قرار می گیرد. رهایی از فقر، گرسنگی، بیماری، جنگ، نابرابری، بی سوادی و … از جمله راه های گسترش قابلیت ها و انتخاب های انسانی هستند و به همین خاطر است که در سنجش توسعه انسانی بر سه معیار آموزش ، درآمد و بهداشت تأکید شده است. در این تعریف انسان دوستانه از توسعه، انسان ها هم هدف توسعه هستند و هم ابزار توسعه و در یک کلام، تلاش برای دستیابی به توسعه از طریق انسان های توسعه یافته با یک گرایش ملایم و انسان نگر و تأکید بر قابلیت های مردم، شالوده و اساس توسعه انسانی را تشکیل می دهد. اهداف توسعه هزاره، به عنوان یک گام جدی در این زمینه مورد توجه قرار گرفته است.

توسعه منابع انسانی در ادبیات این حوزه، مفهوم آموزش را در بر می گیرد. لذا تعاریفی که از مفهوم توسعه منابع انسانی ارائه شده است بیشتر بر پایه آموزش قرار گرفته اند (آرمسترانگ، ۱۳۸۰: ۲۹). همچنین توسعه استراتژیکِ منابع

انسانی به مسائلی همچون ایجاد یک سازمان پویا (یادگیر) و فراهم آوردن فرصت های آموزش و پرورش و یادگیری کارکنان به منظور بهبود عملکرد سازمانی، گروهی و فردی می پردازد (همان: ۳۸).

از آنجا که منابع انسانی به عنوان یک عامل عمده استراتژیک هر سازمان تلقی می شود، لذا اعمال مدیریت استراتژیک نه تنها قابل توجیه است، بلکه امری ضروری تلقی می گردد (میرسپاسی، ۱۳۸۴: ۲).

۲- توسعه منابع انسانی از دیدگاه های مختلف

توسعه منابع انسانی، حوزه های چندگانه ای دارد که شامل توسعه شایستگی و انگیزش کارکنان و توسعه جو سازمان است. کارکنان باید شایستگی های گوناگون – دانش، مهارت و نگرش در حوزه های تکنیکی و فنی، روابط انسانی و ادراکی – داشته باشند تا به وسیله آن بتوانند وظایف مختلفی را انجام دهند. توسعه منابع انسانی درصدد تعیین و شناسایی نیازهای آموزشی در مورد شایستگی های کارکنان و آموزش آنها به منظور انجام وظایف کنونی به صورتی کارا است. همچنین ایجاد شرایطی که به کارکنان کمک کند تا نیازهای آموزشی خود را برطرف سازند. هدف دیگر توسعه منابع انسانی، آماده سازی افراد برای ایفای نقش ها و وظایف جدیدی است که قرار است در آینده به واسطه ارتقای مقام و یا متنوع شدن فعالیت های سازمان به وجود آیند. هدف دیگر توسعه منابع انسانی، به وجود آوردن جو همکاری و تیم سازی در درون سازمان است (سعادت، ۱۳۷۹: ۴۱).

کیپ (۱۹۸۹) نیز به اهداف توسعه منابع انسانی با رویکرد استراتژیک توجه کرده است. آرمسترانگ، اهداف توسعه منابع انسانی را تولید چهارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان، و ایجاد جوی پویا و فعال که در آن دانش و معرفت به صورتی منظم مدیریت می شود، ذکر می کند.

از این نظر، ممکن است فعالیت های مرتبط با توسعه منابع انسانی، شامل برنامه های سنتی آموزش نیز باشد. اما این فعالیت ها جهت توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. کانون تمرکز این فعالیت ها، ایجاد سازمانی پویاست که در آن دانش و معرفت به شکلی سیستماتیک مدیریت می شوند. توسعه استراتژیک منابع انسانی به طرح ریزی روش هایی برای ترغیب توسعه خود (پویایی خود مدیر) با کمک، پشتیبانی و راهنمایی مناسب از طرف سازمان مربوط می شود. اگرچه توسعه استراتژیک منابع انسانی توسط فعالیت های شرکت هدایت می شود، اما باید به نیازها و ادراکات فردی نیز توجه کند. اهمیت افزایش شایستگی ها و قابلیت های کارکنان درون سازمان و کارکنانی که از بیرون گزینش و جذب می شوند، باید به عنوان یک سیاست اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه قرار گیرد (آرمسترانگ، ۱۳۸۰: ۴۷).

دیدگاهی دیگر، توسعه منابع انسانی را هدف اولیه مدیریت منابع انسانی قرار می دهد و می گوید:

یکی از اهداف اولیه مدیریت منابع انسانی، خلق و فراهم آوردن شرایطی است که از طریق آن استعدادهای بالقوه و نهفته کارکنان، کشف و شکوفا شود، تعهد آنها به سازمان افزایش یابد و تحکیم گردد. این استعداد بالقوه نه تنها به توان آنها در فراگیری و به کارگیری دانش و مهارت های جدید مربوط می شود، بلکه شامل افکار و نقطه نظرات ارزشمند آنها در خصوص سازمان نیز می شود (رشیدی، ۱۳۸۱: ۴۰).

بنابراین، هدف توسعه منابع انسانی از یک دیدگاه، کشف و شکوفایی استعدادهای بالقوه کارکنان و به کارگیری این استعدادها است و از دیدگاه دیگر، داشتن مدیرانی کارا و لایق در سازمان های مختلف از جمله سازمان های فرهنگی است.

۳- نگاهی به تحولات مدیریت منابع انسانی در ایران

اداره امور کارکنان در ایران، به لحاظ کهن سال بودن تاریخ این کشور و دخالت عوامل و فرهنگ های مختلف در تغییر شکل و فرم گیری نظامات اداری آن، سابقه ای بس طولانی دارد. یکی از نقاط عطف تاریخ مزبور، تحولاتی است که در اداره امور استخدامی سازمان های دولتی بعد از مشروطیت و استقرار نظام جدید اداری در ۱۲۸۶ شمسی به وجود آمده است (وزیرنیا، ۱۳۵۳: ۴۹).ک

لازم به ذکر است که تا سال ۱۳۰۱ شمسی، مقررات و روش خاصی که حاکم بر امور استخدامی سازمان های دولتی باشد وجود نداشت. نخستین بار در سال ۱۳۰۱ شمسی، قانون استخدام کشوری به تصویب پارلمان رسید. قانون سال ۱۳۰۱ به تدریج دستخوش تغییرات زیادی شد و اکثر این تغییرات در میزان حقوق، مقرری ها و حقوق بازنشستگی صورت گرفت. تحول قانون استخدام کشوری در دو دوره انجام گرفت: یکی از سال ۱۳۰۱ تا ۱۳۲۰ و دیگری از سال ۱۳۲۰ تا ۱۳۴۰ که در هر دوره، تغییرات اساسی بر میزان حقوق و مقرری ها و حقوق بازنشستگی انجام گرفته و باعث افزایش آنها شده است.

تشکیل سازمان امور اداری و استخدامی و تصویب قانون استخدام کشوری در سال ۱۳۴۵ را می توان اولیه مرحله در اعمال مدیریت صحیح منابع انسانی در بخش دولتی به حساب آورد و ادغام سازمان امور اداری و استخدامی و سازمان برنامه و بودجه، و تولد سازمان مدیریت و برنامه ریزی، آخرین تلاش تا سال ۱۳۷۹ تلقی می شود (میرسپاسی، ۱۳۸۴: ۹-۸).

۴- ویژگی ها و ابعاد مدیریت منابع انسانی

مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان در ارتباط است؛ به ویژه برای آموزش دادن، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان (صالحی امیری و چاوش باشی، ۱۳۸۸: ۲۵-۲۴).

مشخصات مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

۱- مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به سازمان، مأموریت و ارزش های آن تأکید می کند، لذا تعهد محوراست.

۲- بر هماهنگی استراتژیک بین منابع انسانی و دیگر واحدهای مختلف سازمان تأکید می کند.

۳- فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت می شود.

۴- مدیران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.

۵- به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می کند.

۶- با بینشی فراگیر و با ثبات، از طراحی و اعمال سیاست های اشتغال (که منافع دو طرف) مدیران و کارکنان (را تأمین کند) حمایت می کند.

۷- در مدیریت منابع انسان، برارزش ها و فرهنگ های قوی تأکید می شود.

۸- عملکرد محور است و بر دستیابی به موفقیت های بیشتر و بزرگ تر برای مقابله با چالش های جدید تأکید می کند.

۹- روابط کارکنان بیشتر تساوی گرایند تا تکثر گرا و بیشتر فردی اند تا گروهی.

۱۰- اصول سازمان دهی، ارگانیک و غیر متمرکزند و بر نقش های منعطف و بر فرایندها (روش انجام کارها، به خصوص در سازمان های سنتی) تأکید می کنند.

۱۱- تأکید بسیاری بر کیفیت کالاهای عرضه شده به مشتریان و بر جلب رضایت کامل آنها می شود.

۱۲- نوع و میزان پاداش ها بر اساس عملکرد، شایستگی، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است (آرمسترانگ، ۱۳۸۱: ۴).

برای مدیریت منابع انسانی توجه به ابعاد زیر ضروری است:

– کارمند یابی؛

– آموزش و توسعه منابع انسانی؛

– ارزیابی عملکرد؛

– مدیریت روابط کار و مذاکرات دسته جمعی؛

– مدیریت مسیرهای شغلی و رفتارهای منصفانه؛

– سلامتی و ایمنی کارکنان (اسمیت، ۱۳۸۱: ۱۷).

۵- اهداف مدیریت منابع انسانی

هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین و مطمئن شدن از این نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه برای تلاش در راستای حصول به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است. همچنین به دنبال ایجاد حس هدفمند و جهت دار در محیط های اغلب پر تلاطم است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی وگروهی کارکنانش را از طریق طراحی و اجرای برنامه ها و سیاست های منسجم و عملی منابع انسانی تأمین کند (آرمسترانگ، پیشین: ۱۱).

اهداف مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

۱- سازمان قادر شود کارکنان ماهر و متعهد و با انگیزه را جذب کند.

۲- آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصت های ارتقای شغل.

۳- طراحی سیستم های کاری با عملکرد بالا.

۴- توسعه روش های مدیریتی با تعهد بالا.

۵- ایجاد جو مناسب جهت برقراری روابطی مؤثر و هماهنگ بین مدیران و کارکنان.

۶- امکان پذیری کار گروهی.

۷- به سازمان کمک کند تا نیازهای گروه های ذی نفعش (مالکان، نهادها، سازمان های دولتی، متولیان، مدیران، کارکنان، مشتریان، منابع فروش و به طور کلی عموم مردم) را شناسایی کرده، توازن و تعادل بخشد و سپس آنها را تأمین کند.

۸- تضمین کند که به کارکنان بهاء و ارزش می دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می دهند و به دست می آورند پاداش داده می شود.

۹- با در نظر گرفتن تفاوت های فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارت ها، سلایق و روحیات، نیروی کاری متنوع را ایجاد و مدیریت کند.

۱۰- تضمین کند و مطمئن شود فرصت ها برای همه اعضای سازمان یکسان است.

۱۱- یک روش اخلاقی برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان، انصاف و شفافیت استوار باشد. رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد (همان: ۴-۳).

۶- مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک

• فرای و استونر (۳):

برنامه ریزی استراتژیک، ابزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکت های کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً اینکه فرایند برنامه ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می نماید (Stoner, 1995: 12).

• لرنر (۴) (۲۰۰۲): برنامه ریزی استراتژیک، فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است. اگر ویژگی های زیر ترکیب شوند، فرایند برنامه ریزی استراتژیک موفق و جامعی را تعریف می کنند. برنامه ریزی استراتژیک:

نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده. به این مسئله توجه دارد که جهان بعد از پنج الی ده سال چه تفاوت هایی با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آینده سازمان بر مبنای آن چیزی است که احتمال می رود در آینده ایجاد شود؛ بر مبنای تجزیه و تحلیل روندها و سناریوهای پیش بینی شده برای گزینه های ممکن در آینده است و بر مبنای تجزیه و تحلیل داده های داخلی و خارجی؛

منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است. برنامه ریزی استراتژیک، سازمان را با محیطش تطبیق می دهد، زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می کند، و چهارچوب و جهتی برای سازمان فراهم می کند تا به آینده دلخواه خود برسد؛

چهارچوبی به وجود می آورد که با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن، می توان به مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر می کند تا به روندها، اتفاقات، چالش ها و فرصت های به وجود آمده، از طریق چهارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرایند برنامه ریزی استراتژیک پاسخ دهد.

فرایندی نظری و کیفی است. برنامه ریزی استراتژیک، داده های نرم مانند: تجارب، نیات و ایده های موجود در گفتگوهای روزانه سازمان را ترکیب می کند و درصدد ارائه یک بینش و هدف سازمانی روشن است.

به سازمان اجازه تمرکز می دهد، زیرا فرایندی پویا و مستمر از فعالیت های خود تحلیلی است؛ فرایند یادیگری مستمر، در جریان و گفتگوی سازمانی است که به فراتر از دسترسی به یک سری اهداف و پیش تعیین شده توسعه می یابد. برنامه ریزی استراتژیک درصدد است روشی که یک سازمان بر اساس آن فکر و عمل می کند را تغییر داده و یک سازمان یادگیرنده به وجود آورد؛

وقتی موفقیت آمیز باشد، تمام نواحی عملیاتی را تحت تأثیر قرار داده و به عنوان قسمتی از فلسفه و فرهنگ سازمان در می آید (Lerner, 2002: 1)

• پفر (۵):

برنامه ریزی استراتژیک، فرایند ایجاد و توسعه رویه ها و عملیات ضروری برای دستیابی به آینده است. وی بین برنامه ریزی بلندمدت که به صورت واکنشی است و برنامه ریزی استراتژیک که سازمان را مجاز به خلق آینده اش می کند، تفاوت قائل می شود.

• مک کون (۶):

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی برای بازسازی و انتقال سازمان است. به نظر وی، در برنامه ریزی بلندمدت اهداف و پیش بینی ها بر اساس فرض ثبات سازمانی است؛ در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک، نقش سازمان در محیط آن بررسی می شود. برنامه ریزی استراتژیک باعث می شود تا سازمان فعالیت ها و خدماتش را برای برآوردن نیازهای در حال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه ریزی نه تنها چهارچوبی برای بهبود برنامه ها ارائه می کند، بلکه چهارچوبی برای ساختاردهی مجدد برنامه ها، مدیریت و همکاری ها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه ها ارائه می نماید. (۷) در دنیای رقابتی امروز، برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمانی از اهمیت فوق العاده ای برخوردار بوده، دارای ویژگی های منحصر به فردی است و نیز مدل های مختلفی از سوی نظریه پردازان مختلف ارائه شده است که از آن جمله می توان به مدل های برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای نتیجه (یا هدف)، مدل همسویی، برنامه ریزی سناریو، مدل برنامه ریزی ارگانیک (یا خود سازمانی) مدل اصلی مکتب طراحی، مدل رابسون، مدل استینر و … اشاره کرد (آقازاده، ۱۳۸۱).

برنامه ریزی استراتژیک ما را به افزودن یک ارزش نزدیک می کند و ارزش، یک محصول یا خدمتی است که راحت تر شدن زندگی مشتری را باعث می شود. ارزش کلی در ورای ارزش های افزوده شده برای مشتریان است. در این راستا، یکی از ابزارهای دستیابی به این ارزش، رویکرد نیروی انسانی است که پیش نیاز موفقیت سازمان ها است. بنابراین با نگرش تلفیقی مدیریت استراتژیک و مدیریت منابع انسانی، عوامل تأثیرگذار محیط بیرونی سازمان تأثیر خود را بر زیر سیستم های منابع انسانی هر چه بیشتر نمایان می سازد و تصمیمات مدیران منابع انسانی را از حالت متمرکز شده بر حیطه سازمان معطوف به عوامل خارجی و تصمیم گیری غیر متمرکز می گرداند (Peterson, 2005: 55).

در مطالعات راماینوجام و ونکاترامان (۸) در سال ۱۹۸۷ و نیز ولیاث و شورتل (۹) در سال ۱۹۹۳، ویژگی های سیستم برنامه ریزی استراتژیک به شرح جدول (۱) عنوان شده است (Parnell, 1996: 44)

***

Source: Journal of Buiness strategies, 1996, vol. 13 No.1

در یک گفتار ساده، برنامه استراتژیک می تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفه ای ثابت بو چالش های روزانه سردرگم می شوند و ممکن است جهت اهداف سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند. یک برنامه استراتژیک می تواند نه تنها درک اعضاء از اهداف را بیشتر کند، بلکه تفکر آینده گرا را بر مبنای درک مشترکی از رسالت سازمان تحریک و ایجاد کند. همکاری بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک فعالیت کنند، بسیار مؤثر و اثربخش می شود و در نهایت اینکه، یک برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز، برنامه ای است که:

– به عمل ختم شود؛

– بینش مشترکی بر مبنای ارزش ها ایجاد کند؛

– فرایندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند؛

– مسئولیت در قبال جامعه را می پذیرد؛

– نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد؛

– بر مبنای داده های با کیفیت بالا طرح ریزی می شود؛

– بخش کلیدی مدیریت اثربخش است. (۱۰)

هر سازمانی که تحت مدیریت علمی اداره می شود، لاجرم باید برای هدایت منطقی فعالیت های خود نوعی از انواع برنامه ریزی استراتژیک را به عنوان ابزار مدیریتی انتخاب کند. مطالعات علمی که در مورد شرح وظایف مدیریت عالی (CEO) در سطح سازمان های صنعتی به عمل آمده، نشان می دهد که برنامه ریزی و تهیه استراتژی های مناسب از مهم ترین وظایف مدیر عالی سازمان تلقی شده و در رأس وظایف او قرار دارد. همچنین نظام برنامه ریزی استراتژیک، یک کانال ارتباطی بسیار مؤثر و مفید در سطوح مختلف هرم سازمانی را به وجود می آورد.

اکثر سازمان هایی که اقدام به تدوین برنامه ریزی استراتژیک کرده اند، اذعان نموده اند، فرایند برنامه ریزی به مثابه دوره آموزش مدیریت کاربردی، نقش بسزایی در اعتلا و درک مدیریتی آنان داشته است. یکی از جلوه های زیبای مدیریت نوین، ضرورت رویکرد سازمان ها به مشارکت عمومی و تهیه تمهیدات لازم برای بهره گیری از شکل بسیج گونه کارکنان در راه نیل به اهداف است (Mello, 2006: 71).

۷- فرایند شکل گیری استراتژی

هیچگاه نمی توان ماهیت استراتژی را از فرایند ایجاد استراتژی در عرصه واقعی سازمان جدا کرد. در حقیقت، مکتب فرایند به استراتژی به عنوان پیامد سه فرایند متفاوت در شکل دهی استراتژی می نگرد:

• فرایندهای شناختی افراد، که درآن درک عقلانی محیط خارجی و قابلیت های داخلی سازی قرار دارد.

• فرایندهای اجتماعی و سازمانی، که به ارتباطات درونی و ایجاد اجماع در عقاید کمک می کند.

• فرایندهای سیاسی، که به ایجاد، حفظ و انتقال قدرت در درون سازمان اشاره می کند.

از این منظر، وظیفه مدیریت سازمان را اداره این سه فرایند می دانند. لازمه این امر، ایجاد یک چشم انداز وسیع و مدیریت شبکه نیروهای سازمانی خواهد بود که به کشف، تکامل و غنی شدن چشم انداز می انجامد (هکس و مجلوف، ۱۳۸۷: ۱۷).

پی نوشت ها:

۱٫ دانشجوی دکتری مدیریت و برنامه ریزی فرهنگی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات.

۲٫ دانشجوی دکتری مدیریت و برنامه ریزی فرهنگی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات.

۳٫ Fry And Stoner.

۴٫ Lerner.

۵٫ Pfeiffer.

۶٫ MCCUNE.

۷٫ Http://eric-web.tc.columbia.edu,2002.

۸٫ Romanujam Venkatraman.

۹٫ Veliyath Shortell.

۱۰٫ http://eric-web.tc.columbia.edu,2002. 

منبع مقاله :

دکتر سید رضا صالحی امیری [و دیگران …]؛ (۱۳۹۱)، مدیریت استراتژیک فرهنگی، تهران: مجمع تشخیص مصلحت نظام، مرکز تحقیقات استراتژیک، چاپ دوم.

 


منبع: وب سایت rasekhoon.net

 

 

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

نویسنده: ستاره نظری پارسا
انتشارات: نگاه
سال نشر : ۱۳۹۴

داستانش واضحه دختر دانشجویی که شیفته یکی از پسرای دانشگاه می شه پسری که خودش با سحر دوسته سعی می کنه به اون نزدیک بشه پیشش پیانو یاد بگیره و بعد وقتی از دستش می ده داره دیوونه می شه خسته شده و حس می کنه خونه اش روز به روز کوچیک تر می شه …
دوستش نداشتم موضوعش خیلی ساده و پیش پا افتاده بود اتفاق خاص صحنه ویژه ای هم نداشت یا حداقل دست گذاشتن روی ابعاد احساسی دختر عمیق شدن توی مراحل مختلف چیزی نداشت ولی قلمش روان و خوبه .

قسمت های زیبایی از کتاب
وقتی چیزی سر جای خودش نباشد یعنی جای دیگری ست که تو نمی دانی کجاست و این از نظر تو که نمی بینی اش یعنی گم شدن.
وقتی حتی در ذهنت به دنیای کسی سرک می کشی خیلی زود از دستش می دهی.

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

دانشنامه کوهریگ (koohrig.com) : چغندر (Beetroot) سبزه‌ای است خوردنی که ریشه آن کلفت و گوشتی است و پخته آن از اغذیه لذیذ و شیرین است و برگ چغندر و خود آن را در آشها و بورانی‌ها داخل می‌کنند و نیز چغندر را در تغذیه حیوانات بکار می‌برند و از نوعی از آن قند و الکل می‌سازند. سبزیی است خوردنی با ریشه بزرگ. گیاهی دوساله که در سال اول برگهای گسترده دارد و ریشه آن اندوخته قندی می‌سازد و در سال دوم ساقه گلدار آن تشکیل یافته اندوخته را بمصرف می‌رساند.
در برگهای بزرگ چغندر در هنگام روز در برابر نور ساخته می‌شود و شب به ریشه رفته در آنجا ذخیره می‌شود و طبقات متوالی ریشه ضخیم می‌گردد. رنگ ریشه‌های چغندر ممکن است زرد یا سفید یا سرخ تیره باشد.نام گیاهی که بیخ و ریشه آن که در زیرزمین رشد می‌کند انواع گوناگون ریز و درشت و کم شیرینی و پرشیرینی دارد و نوع معروف آن چغندر قند است که در کارخانه‌ها بمصرف تهیه قند می‌رسد و تفاله یا ملاس این نوع چغندر را در تغذیه حیوانات مصرف می‌کنند یا بجای کود در پاره‌ای از کشاورزیها بکار می‌برند و گونه دیگرش چغندر معمولی است که از پخته آن روستائیان و بعضی اهالی شهرستانها تغذیه می‌کنند و خام آن را نیز بمصرف تغذیه حیوانات علفخوار می‌رسانند.

خواص فوق العاده چغندر


خواص فوق العاده چغندر :

۱- چغندر حاوی ویتامین A، ویتامین B و ویتامین C و عناصر : آهن ، کلسیم ، فسفر ، منیزیم ، منگنز ، پتاسیم ، ارسنیک ، روبیدم و از موادی مثل آلبومین ، قندها ، چربی و هیدرات کربن تشکیل شده است
۲- چغندر بعلت داشتن ارسنیک و روبیدم از بیماری جذام جلوگیری کرده و همچنین بخاطر داشتن فسفر غذای خوبی برای تقویت مغز بوده و موجب تقویت حافظه و اعصاب می شود
۳- اشتها آور ، مدر ، دافع اسید اوریک ، مقوی ، ملین ، آرام بخش و تصفیه کننده خون می باشد.
۴- برای افرادی که به بیماریهایی مانند : سوء هاضمه ، اسهال خونی ، بواسیر ، سیاتیک ، ورم کلیه ، درد کلیه ، سکته مغزی ، التهاب مثانه ، ضعف حافظه ، ناراحتی عصبی و پوستی مبتلا می باشند می تواند مفید واقع شود.
۵- خوردن آب برگ چغندر در موارد ، سردرد ، چاقی ، درد دندان ، و زخم معده اثر بسیار سودمندی می تواند داشته باشد.
۶- مصرف برگ چغندر در رفع بیماری التهاب کبد ی نقش مفیدی داشته و خون را نیز قلیایی می کند.
۷- تخم این گیاه دافع بلغم می باشد که برای مصرف باید از دم کرده آن استفاده کرد.
۸- ضماد برگ چغندر در رفع ورم پشت پا و موخوره اثر درمانی دارد ، همچنین ضماد آن مخلوط با عسل در رفع عارضه پوستی کهیر اثر خوبی داشته و موجب بر طرف شدن آن می شود.
۹- شستشوی موی سر با آب جوشانده برگ این گیاه مانع شوره موهای سر می شود.
۱۰- جهت افزایش قدرت چغندر در ایجاد اثر پاک کنندگی بیشتر در کبد ، آب چغندر را گرفته و همراه با آب هویج مصرف نمایید.
۱۲- برای تسکین درد گوش توصیه شده است که آب چغندر را با روغن بادام گرم مخلوط کرده و در داخل گوش بچکانید.

مضرات چغندر :

۱- افراد مبتلا به سوء هاضمه باید از افراط در خوردن آن خودداری کنند.
۲- اشخاصی که به قند خون مبتلا می باشند مجاز به مصرف نمی باشند.
۳- خوردن برگ چغندر ممکن است که در بعضی افراد موجب استفراغ ، دلپیچه و در برخی کودکان باعث حساسیت شود.
۴- اشخاص مبتلا به فشار خون و ناراحتی های معده باید در مصرف چغندر احتیاط کنند.

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری


کنکور


خب کنکور ۹۵ هم تموم شد و منم بالاخره راحت شدم


البته فعلا چون هنوز دانشگاه مونده…


تا روز قبل کنکور توی بیمارستان بستری بودم 🙁


واسه همین کلا خوب ندادم آزمونمو ولی زیاد بد هم نشد


خواستم بگم من برگشتم

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

ضرورت برنامه ریزی استراتژیک در توسعه منابع انسانی (2)

 ۸- عوامل مؤثر در برنامه ریزی استراتژیک

یکی از وظایف و مسئولیت های اصلی مدیریت عالی هر سازمان، درک مفهوم واقعی مقوله برنامه ریزی استراتژیک به معنای کامل و جامعه آن است. هر مدیریت مسولیت شناس، وظیفه دارد برای حفظ بقاء و پویایی سازمان خود با اصول و مبانی برنامه ریزی استراتژیک آشنا باشد. مدیریت عالی بایستی در سطح سازمان، فضای مناسب و مؤثر مورد نیاز جهت برنامه ریزی استراتژیک را به وجود آورد. نقش دیگر مدیریت عالی سازمان، کسب اطمینان در تطابق و سازگاری نظام برنامه ریزی پیش بینی شده با ویژگی های سازمان است. همچنین افزون بر دخالت مستمر و مستقیم در سرپرستی و هدایت گروه برنامه ریزان، اخذ نتایج مطلوب کیفیت بحث ها و گفتمان چهره به چهره است (دیوید، ۱۳۸۴: ۱۰۳).

در نظام برنامه ریزی استراتژیک عوامل گوناگونی تأثیرگذارند که اهم آنها عبارتند از: بزرگی یا کوچکی سازمان (اندازه سازمان)، نوع مدیریت، پیچیدگی های شرایط محیطی، پیچیدگی های فرایند تولید، انواع مشکلات، و اهداف نظام برنامه ریزی سازمان. قبل از هر گونه تصمیم گیری درباره برنامه ریزی استراتژیک باید ابتدا یک راهنما یا دستورالعمل برنامه ریزی تهیه شود. راهنمای برنامه ریزی به عنوان اولین سند فرایند برنامه ریزی، حاصل توافق جمعی مدیران برای هماهنگی عملیات جهت تدوین برنامه های استراتژیک و ماخذ مراجعه مدیران و کارکنان است (طوسی، ۱۳۸۰: ۴۹).

تدوین منشور و آرمان سازمان، از بدیهی ترین مسئولیت های مدیریت عالی بوده و تبلور و تجسم روح او را در کالبد سازمان به منصه ظهور می رساند. امروزه جامعه، به عنوان یک عامل مهم، تأثیر بسیاری بر تبیین اهداف کلی در شکل گیری مأموریت ها وهدف های سازمان دارد. مأموریت ها و اهداف اصولی سازمان باید به صورت کتبی به عموم اعلام شود و در تهیه متن آن بایستی نهایت دقت و توجه مبذول شود تا جایی برای هیچ گونه تفسیر و تعبیر مغایر نباشد. اهداف انتخاب شده باید مناسب، قابل ارزیابی و سنجش نسبت به زمان، قابل انعطاف، قابل قبول، قابل فهم و … باشند و توسط مدیریت عالی، متعهدانه پیگیری شوند (دسلر، ۱۳۸۴: ۵۶).

مدیرانی که خواهان اجرای موفقیت آمیز برنامه های عملیاتی خود هستند، ملزم به پیاده کردن نظام های کنترل با لحاظ کردن عوامل انسانی هستند. زیرا محتوا و تکیه نظام های کنترل عمدتاً متکی به انسان بوده و انسان ها هستند که باید انواع کنترل های مورد نظر و طراحی شده را انجام دهند. مطالعات نشان می دهد که هنوز شکاف عمیقی بین مفاهیم موجود و رفتارهای فردی در قبال نظام کنترل وجود دارد. هر نظامی باید دارای معیارهای علمی ارزیابی و سنجش پذیر باشد و نظام برنامه ریزی به عنوان یک زیر مجموعه مهم سیستم مدیریتی از این قاعده مستثنی نیست. نظام برنامه ریزی در حیات شخصی انسان نیز کاربرد دارد. تحقیقات نشان داده است که انسان به لحاظ برخورداری از ذهن قوی می تواند با تأسی از نظام برنامه ریزی سیستمی و تحت عنوان برنامه ریزی شخصی، آینده خود را چنان شکل دهد که در حیات شخصی ارضای نسبی ایجاد کند. کلید اصلی برای برنامه ریزی شخصی، همانا داشتن نقطه آغاز بر نامه ریزی است (رحمان سرشت، ۱۳۸۳: ۲۹).

۹- فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

در مورد فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی تعاریفی بیان شده که تعدادی از آن به شرح زیر است:

۱- برنامه ریزی نیروی انسانی را فرایند پدید آوردن و تعیین هدف ها، سیاست ها و برنامه هایی گویند که به پرورش، کاربرد و توزیع نیروی انسانی می پردازد تا مقاصد اقتصادی، خدماتی و … تأمین شود.

۲- برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارت هایی برای چه مشاغلی نیاز دارد.

۳- برنامه ریزی نیروی انسانی عبارت است از: تعیین تعداد افرادی که در سال های آینده برای تأمین هدف های سازمان باید انتخاب شوند، آموزش ببینند، ترفیع یابند، بازنشسته یا اخراج شوند و مانند آن، که بر اساس تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده می شود.

بعضی از صاحب نظران مدیریت، برنامه ریزی نیروی انسانی را در اصل یک برنامه ریزی استراتژیک می دانند که در جهت اهداف کلی سازمان و شیوه های لازم برای نیل به اهداف کلی حرکت می کند. منابع اعم از مالی، فیزیکی، اطلاعاتی، انسانی، اوضاع و احوال بازار کار، توسعه خدمات و بسیاری دیگر از عوامل درون و برون سازمان در برنامه ریزی نیروی انسانی باید مورد توجه قرار گیرد که همه آنها را باید عوامل استراتژیک دانست. مراحل برنامه ریزی استراتژیک در منابع انسانی را در چهار مرحله می توان به اجرا درآورد:

۱- گردآوری، تحلیل و پیش بینی داده ها به منظور پیش بینی عرضه منابع انسانی (و برپاداشتن یک نظام اطلاعاتی منابع انسانی) و پیش بینی تقاضای منابع انسانی (و افزودن بر نظام اطلاعاتی منابع انسانی)؛

۲- تعیین هدف ها و سیاست های کلی منابع انسانی و جلب حمایت مدیران بلند پایه در مورد آنها؛

۳- طراحی و به انجام رساندن طرح ها و برنامه های عملی در زمینه هایی مانند کارمندیابی، آموزش و ترفیع که سازمان را قادر خواهد ساخت به هدف های منابع انسانی خود دست یابد؛

۴- نظارت بر طرح ها و برنامه های امور کارکنان و ارزیابی آنها به منظور آسان کردن پیشرفت به سوی هدف های برنامه ریزی منابع انسانی.

۱۰- سیستم مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست از: دوراندیشی فراگیر، نوآور و تحول نگری سازمان یافته در تأمین منابع انسانی سازمان، پرورش و بهسازی آن، تأمین کیفیت زندگی قابل قبول کاری و بالاخره به کارگیری به جا و مؤثر این منبع استراتژیک با شناخت و اعمال جنبه های تأثیرپذیری و تأثیرگذاری محیط درون سازمانی و برون سازمانی در راستای تبیین استراتژی ها به منظور تحقق رسالت و اهداف سازمان (کونتز، ۱۳۷۸: ۴۷).

در این راستا، ترکیب وظایف و اقدامات با چهارچوب فرایندهای معقول باید به گونه ای باشد که منافع کارکنان با منافع سازمان و جامعه فصل مشترک بیشتری داشته باشد.

عناصر اصلی سیستم مدیریت منابع انسانی با نگرش استراتژیک شامل پنج عنصر است:

۱- برون داد سیستم، که تحقق منافع فرد، سازمان و جامعه را بر حسب اولویتی که نظام ارزشی و مدیریتی جامعه تعیین می کند شامل می شود.

۲- فرایند عملیات و اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداری و کاربرد مؤثر منابع انسانی، که چگونگی تبدیل درون دادهای سیستم را به برون داد، برنامه ریزی و اجرا می کند.

۳- نیازمندی ها یا درون داد سیستم، که علاوه بر منابع انسانی و مالی، ارزش ها و خط مشی های کلی را تأمین و دیکته می کند.

۴- شرایط محیط برون سازمانی و درون سازمانی، که تهدیدها، فرصت ها و نقاط ضعف و قوت را برای تبیین استراتژی ها و برنامه ریزی اجرایی مشخص می کند.

۵- بازخورد یا دریافت عکس العمل سیستم از محیط خارج خود و دریافت اطلاعات از محیط، قبل از اینکه نتیجه عملیات فرایندی سیستم به محیط بیرونی آن منعکس شود (Mello, op.cit: 74).

۱۱- طبقه بندی های تصمیم گیری استراتژیک در ارتباط با مدیریت منابع انسانی

استراتژی منابع انسانی باید در ایجاد حرکت در کلیه پرسنل و فعالیت های منابع انسانی به صورت کانونی به سمت توسعه بلندمدت رشته کاری سازمان، جامع و کارآمد باشد. ساختار چنین استراتژی در شناخت درست از طبقه بندی های اصلی تصمیم گیری استراتژیک منابع انسانی به شرح زیر بنا می شود:

۱- انتخاب، ارتقاء و جایگزینی مدیران از گردش کار داخل و یا خارج سازمان؛

۲- ارزشیابی عملکرد نیروهای درون سازمان؛

۳- پاداش های کافی جهت دلگرمی افراد، مزایای جنبی و حمایت های تشویقی کارمندان در تمام سطوح.

۴- بهبود مدیریت برای ایجاد مکانیزم های ارتقاء دهنده مهارت ها، فرصت های تشویقی و شغلی؛

۵- روابط کار / کارمند (کارگرا) و ایجاد محیط همکاری بین مدیران و کارکنان (هکس و مجلوف، ۱۳۸۷: ۳۸۴).

۱۲- مراکز یا سازمان های فرهنگی

مراکز یا سازمان های فرهنگی عبارتند از سازمانهای رسمی و عمدتاً دولتی یا وابسته به دولت که در زمینه سیاست گذاری، برنامه ریزی، هدایت و نظارت بر آفرینش و ارائه محصولات فرهنگی (اجزاء) و یا انجام مطالعات فرهنگی فعالیت می کنند و با عملکردهای خود، فرهنگ عمومی جامعه را اصلاح، هدایت و متأثر می سازند (حبیبی، ۱۳۷۹: ۳۷).

سازمان ها و نهادهای فرهنگی، مانند هر موجودیت دیگری، دارای ارتباطات ارگانیک با یکدیگر هستند؛ یعنی مجموعه ای که تمام شرایط و عوامل مرتبط با فرهنگ در آن اثر می گذارد و از آن اثر می پذیرد. مهم آن است که بررسی های مربوط به فرهنگ در ارتباطی منسجم، منظم و سازمان یافته، که اجزاء آن پیوندی منطقی با هم داشته باشند، صورت پذیرد. متأسفانه در کشور ما عواملی سازمان ها و نهادهای فعال در عرصه فرهنگ را به رقابت با هم سرگرم نموده و آنها را از پرداختن به اصل موضوع و رسیدن به یک مفهوم مشترک در زمینه فرهنگ بازداشته است. جای تأسف است که زمانی این مشکلات احساس می شوند که صدمات جبران ناپذیری بر پیکر اجتماع وارد کرده باشند.

نباید از یاد برد که هر سازمان برای اهداف خاصی به وجود آمده است. اهداف سازمان مشخص می کند که چه مجموعه کارهایی باید انجام گیرد. ولی چگونگی انجام کارها و اینکه در عمل چه کارهایی با چه کیفیتی انجام گیرد، متأثر از عوامل محیطی داخلی و خارجی اثرگذار است (الوانی، ۱۳۸۲: ۷۵). در سازمان دهی نهادهای فرهنگی نیز هر یک از این امور باید مورد توجه قرار گیرد. با بررسی ساختارها از لحاظ میزان تخصصی بودن و نقشی که در فرهنگ کشور بر عهده دارند، می توان به الگوی سازمان دهی مناسبی رسید.

از آنجایی که هر ساله بخش قابل توجهی از بودجه فرهنگی کشور به سازمان ها و نهادهای فرهنگی اختصاص می یابد و عدم موفقیت آنها در دستیابی به اهداف، نشانگر اتلاف منابع، به هدر رفتن امکانات فیزیکی و انسانی و به ویژه فرصت های موجود برای نظام اسلامی است، سامان دهی و سازمان دهی مجدد امور فرهنگی دستگاه ها و نهادهای فرهنگی، با توجه به مسائل و مشکلات حادی که در زمینه های عملکردی این نهادها از قبیل تعدد، پراکندگی، ناهمگنی و گاهی اوقات عدم کارآمدی وجود دارد، امری حائز اهمیت و مورد توجه جدی سیاست گذاران فرهنگی کشور است. در این میان، دستیابی به اصول، قواعد و راهبردهای مشخص برای رفع این مجموعه از چالش ها و ارائه الگویی قابل قبول از تقسیم کار ملی در این حوزه از خدمات اجتماعی، همواره مورد توجه مسئولان فرهنگی کشور است.

امروزه با توجه به مطرح شدن مسائل فرهنگی از قبیل تهاجم فرهنگی، تأخر فرهنگی، مدیریت فرهنگی و … و توجه وافر به این موضوعات، مراکز و سازمان های متنوعی برای رسیدگی به امور فرهنگی به وجود آمده است. در کشور ما مراکز مختلفی وجود دارند که عمده ترین آنها وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی است. این وزارتخانه وظیفه سیاست گذاری، برنامه ریزی و هدایت و کنترل فرهنگ کشور (به ویژه در حوزه فرهنگ عمومی) را بر عهده دارد و در این راستا، اقدامات متنوع و ارزشمندی به انجام رسانیده است.

دستگاه های فرهنگی جمهوری اسلامی ایران را می توان به سه دسته تقسیم کرد:

۱- دستگاه های فرهنگ محور، که مخاطبان عام دارند؛

۲- دستگاه های فرهنگ محور که مخاطبان خاص دارند؛

۳- دستگاه هایی که مأموریت فرهنگ محوری ندارند، اما به کارهای فرهنگی می پردازند (احمدی گرجی، ۱۳۸۳).

سازمان های فرهنگی ایران را می توان بر اساس معیار اهداف و وظایف مدون در قانون تشکیل هر دستگاه و عملکرد آنها در مدت فعالیت شان به سه دسته تقسیم کرد:

۱- سازمان ها و نهادهای سیاست گذار؛

۲- سازمان ها و نهادهای مجری؛

۳- سازمان ها و نهادهای ناظر (صالحی امیری و عظیمی دولت آبادی، ۱۳۸۷: ۲۲۴).

با توجه به عمق و وسعت اصول و اهداف نظام از یک سو و تفاوت های فرهنگی و شاخص های فرهنگی در جامعه از طرف دیگر، مراکز متولی امور فرهنگی در جهت تحقق این اهداف باید از قدرت تصمیم گیری، سیاست گذاری و مدیریت شایسته و کارآیی برخوردار باشند.

۱۳- مدیران فرهنگی

مدیران فرهنگی عبارتند از: افرادی که در مراکز یا سازمان های فرهنگی، در پست های مدیریتی قرار دارند و در ارتباط مستقیم با اداره امور فرهنگی در سه سطح عالی، میانی و سرپرستی به انجام فعالیت های سیاست گذاری، برنامه ریزی، تصمیم گیری و نظارت بر اجرا می پردازند (حبیبی، ۱۳۷۹: ۳۷)

۱-۱۳- ویژگی های مدیران فرهنگی

کیفیت ارائه ویژگی های مطلوب حوزه تخصصی فرهنگ، بر اساس سه حوزه وجودی و ادراکی انسان، که امتداد منطقی دارند، تنظیم شده است. این سه حوزه عبارتند از:

۱-۱-۱۳- شاخص های حوزه تمایلات و کشش های درونی مدیران

جهت تعلقات و تمایلات انسان ها، روشنگر نحوه تفکرات و رفتارهای آنها خواهد بود و در این میان، با ترکیب تمایلات انسان ها در جامعه، تمایلات اجتماعی آنها شکل می گیرد. در واقع، تمایلات اجتماعی، مقوله ای متناظر با مفهوم وجدان جمعی دورکیم است که تبلور آن در فرهنگ جامه یا گروه خواهد بود.

اینک با توجه به اهمیت مقوله فرهنگ در نظام اجتماعی و تأثیر مدیران متولی فرهنگ جامعه در توسعه یا انحراف و سکون فرهنگی و سرانجام، تمایلات و گرایش های این گروه از افراد جامعه (مدیران فرهنگی) جا دارد تا به بررسی، شناخت و معرفی مهم ترین شاخص ها و خصایص مطلوب مدیران در این حوزه پرداخته شود. این شاخص ها برگرفته از ویژگی های فرهنگی جامعه، اهداف و آرمان های کلان، نوع سازمان ها و نظریات و عقاید صاحب نظران دلسوز و متعهد است (همان: ۴۶) که عبارتند از:

• اهل علم و تحقیق

• علاقمند به تکامل و پیشرفت

• آزاداندیشی در امور فرهنگی

• معتقد به امنیت

• عدالت خواه و نوع دوست

• معتقد به مشارکت مردم

• عشق و پایبندی به فرهنگ ملی

• التزام عملی بهجاری ساختن اصول و ارزش های دینی در فرهنگ جامعه

• اشاعه فرهنگ قانون پذیری و …

۲-۱-۱۳- شاخص های حوزه اندیشه و آگاهی مدیران

در رشته مدیریت فرهنگی، با لحاظ ماهیت پیچیده و وسیع فرهنگ، نوعی خاص از طرز تفکر، تجزیه و تحلیل قوای ذهنی و همچنین گونه های ویژه ای از شناخت و معرفت به عنوان زیربنای اصلی که هدایت کننده رفتار است لازم می باشد که در این قسمت به آنها پرداخته می شود. در مجموع شاخص های مورد نظر عبارتند از:

• شاخص های مربوط به نحوه بررسی، تحلیل تفکر و جهت گیری های ذهنی در امور فرهنگی؛

• شاخص های مربوط به شناخت و آگاهی های تخصصی در امور فرهنگی.

جامع نگری در امور فرهنگی، به معنای توجه به ابعاد مختلف یک موضوع و روابط متنوع آن، برای ایجاد تغییر یک پدیده است. نگرش سیستمی یا جامع مدیران فرهنگی، از دو بعد قابل اعتناست که عبارتند از:

الف) بعد اجتماعی: از آنجا که فرهنگ، موضوع کار مدیران فرهنگی است، دید سیستمی آنان در مسائل فرهنگی و تجزیه و تحلیل این امور، کمک شایانی به درک صحیح وقایع و تصمیم گیری های واقع بینانه آنان خواهد کرد.

دید سیستمی یعنی نظام اجتماعی را به صورت یک کل دیدن و به روابط و کنش های اجزای آن، به ویژه در امور فرهنگی، توجه داشتن و این ویژگی با آموزش و تعلیم تا حدود زیادی قابل اکتساب است.

ب) بعد سازمانی: برخورداری از نگرش سیستمی در بعد سازمانی، مدیر را قادر خواهد ساخت تا رابطه میان اجزای مختلف سازمان خویش و سازمان های مشابه و مافوق را دریابند و به نحو دقیق و اصولی، به بررسی امور و اتخاذ تصمیم بپردازد.

همچنین، بهره مندی مدیران از نگرش سیستمی، به آنها مدل ارزشمندی برای بررسی اجزای مختلف سازمان ارائه می دهد. از دیگر شاخص های حوزه اندیشه و آگاهی مدیران می توان به موارد زیر اشاره کرد:

• آینده نگری؛

• استقلال فکری؛

• نوآوری و خلاقیت ذهنی؛

• شناخت نظریه ها و برجسته فرهنگی؛

• شناخت عناصر فرهنگ و سازوکارهای تبادل فرهنگی؛

• شناخت تأثیر فعالیت های فرهنگی بر مردم؛

• شناخت تکنولوژی نوین ارتباطی و فرهنگی (همان: ۷۸-۷۵)

۳-۱-۱۳- شاخص های حوزه عینی و رفتاری مدیران

رفتار مدیران، ریشه در اندیشه ها و شناخت آنان دارد و این حوزه نیز از تمایلات آنها سرچشمه می گیرد. بر این اساس، رفتار مدیران فرهنگی، انعکاس تمایلات و اندیشه های آنان و محل قضاوت و ارزیابی دیگران است. شاخص هایی که در این حوزه از خصایص مدیران فرهنگی ارائه می شود، نسبت به دو حوزه قبلی، تعداد بیشتری را به خود اختصاص داده و این امر به دلیل جزئی شدن خصایص و تنوع آنها در عینیات است (همان: ۹۳). این خصایص عبارتند از:

• رعایت اخلاق اسلامی (فروتنی، خوشرویی، صداقت و …)؛

• اعتماد به نفس و قدرت تحمل مشکلات؛

• مسئولیت پذیری؛

• صراحت و صمیمیت در روابط؛

• انعطاف پذیری؛

• مشارکت در کارهای گروهی؛

• تجزیه و تحلیل عمیق امور (ژرف نگری)؛

• تکیه بر قوانین و سیاست های فرهنگی نظام در انجام فعالیت ها؛

• قاطعیت در اجرای تصمیمات مطلوب.

ضرورت برنامه ریزی استراتژیک در توسعه منابع انسانی (۲)

۱۴- نتیجه گیری

تفاوت اساسی میان نظام فرهنگی کشور ما با سایر کشورها وجود دارد که کار ساماندهی فرهنگ را مقوله ای سهل و ممتنع می نماید و آن این است که بسیاری از کشورها، فرهنگ در خدمت موفقیت های سیاسی و اقتصادی قرار می گیرد؛ در حالی که در نظام اسلامی ما

همه ی سازمان ها و امکانات و توانمندی ها در راستای یک هدف ایدئولوژیک و فرهنگی تعریف شده اند.

امروزه بسیاری از سازمان ها و حتی دولت ها از مدیریت استراتژیک به عنوان ابزاری توانا برای ایجاد و هدایت تغییرات مورد نظر و یا مقابله با بحران های مخاطره آمیز استفاده می کنند. صرف نظر از مدون شدن یا نشدن و به عبارتی دیگر، رسمی یا غیر رسمی بودن [فرموله کردن] عملیات استراتژیک در یک سازمان، تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک توجه دارند، به مراتب موفق تر از سازمان های مشابهی است که بدان بی توجه بوده اند.

برنامه ریزی استراتژیک را می توان تلاشی منظم یا زمان بندی شده و سازمان یافته جهت مبادرت به اجرای عملیات استراتژیک که در بردارنده ی نحوه تحقق استراتژی ها است تعریف کرد. در واقع، یک برنامه ریزی صحیح به ما امکان می دهد، با یک ملاحظه منسجم و جامعه نگر نسبت به تمامی امکانات مادی و معنوی یک سازمان و بسیج آنها جهت پیشبرد استراتژی هایی که ما را به دستیابی به اهداف رهنمون خواهد ساخت گام برداریم. باید توجه داشت که یک برنامه استراتژیک نمی تواند بدون اجرای مراحل پیشبینی تدوین شود. از ویژگی های ذاتی این برنامه، ترتیب منطقی مراحل، هماهنگی عناصر سازمانی و تعریف جایگاه و نقش هر یک و نیز زمان بندی و توزیع دقیق منابع است.

در سازمان فرهنگی به اقتضای ماموریت کلان، تدوین برنامه های درازمدت کارساز خواهد بود. معمولاً در هر برنامه ای، مکانیزم کنترل و نظارت، شناسایی به موقع موانع و رفع آن نیز پیش بینی می شود؛ چرا که منظور شدن ضمانت های لازم برای اجرای برنامه در عملیات استراتژیک هیچگاه مورد غفلت نخواهد بود.

توسعه استراتژیک منابع انسانی تحولی است که از بینشی قدرتمند درباره توانایی های بالقوه کارکنان و در قالب چهارچوب استراتژی کلان شرکت، ریشه می گیرد. از طرفی، توسعه انسانی مفهومی است که می کوشد انسان را در بطن توسعه قرار دهد و به کلامی واضح تر، توسعه انسانی در نهایت فرایندی است که گسترش گزینه های مردم را در کانون توجه قرار می دهد.

با توجه به نقش محوری سرمایه انسانی در عصر اطلاعات و اقتصاد دانش محور، موضوع منابع انسانی به مثابه رویکردی استراتژیک و به عنوان با ارزش ترین سرمایه سازمانی، بیش از پیش مورد توجه سازمان ها قرار گرفته است. امروزه سازمان ها به خوبی به این موضوع پی برده اند که افراد مهم ترین و ارزشمندترین منابع موجود در هر سازمانی هستند و نیروی انسانی پویا و فعال است که می توانند سازمان های پیشرفته و یادگیرنده را به وجود آورد و درکارایی سازمان نقش اساسی ایفا کند. نیروی انسانی شایسته و به انگیزه، شرایطی را ایجاد می کند که تحت آن شرایط، سازمان ها می توانند به اهداف خود برسند. بنابراین برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ها و نهادهای فرهنگی جهت هدایت و توسعه منابع انسانی ضروری است.

پی نوشت ها:

الف) منابع فارسی

۱٫ آرمسترانگ، مایکل، راهبردهای مدیریت منابع انسانی، ترجمه خدایار ابیلی و حسن موفقی، تهران: انتشارات فرا، ۱۳۸۰٫

۲٫ آرمسترانگ، مایکل، مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل)، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی، ۱۳۸۱٫

۳٫ آقازاده، هاشم، طراحی و تبیین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای صنایع کوچک (صنعت قطعه سازی خودرو) و مقایسه تطبیقی با صنایع بزرگ، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی به راهنمایی دکتر طهمورث حسنقلی پور، ۱۳۸۱٫

۴٫ احمدی گرجی، حسینعلی، طرح تحقیقاتی تعیین چگونگی بررسی و آسیب شناسی دستگاه های فرهنگی، دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی، ۱۳۸۳٫

۵٫ اسمیت، جین، توانمندسازی: خودآموز ارتقا خویشتن، ترجمه سعید باقریان، تهران: نشر خرم، ۱۳۸۱٫

۶٫ الوانی، مهدی، مدیریت عمومی، چاپ نوزدهم، تهران: نشر نی، ۱۳۸۲٫

۷٫ اولین گزارش ملی توسعه انسانی، سازمان برنامه و بودجه با همکاری سازمان ملل متحد، مرکز مدارک اقتصادی اجتماعی، تهران: انتشارات سازمان برنامه و بودجه، ۱۳۷۸٫

۸٫ حبیبی، محمد، خصایص مدیران فرهنگی، وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی، ۱۳۷۹٫

۹٫ دسلر، گری، مدیریت منابع انسانی، مترجم سید محمداعرابی و علی پارساییان، چاپ سوم، تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، ۱۳۸۴٫

۱۰٫ دولان، شیمون ال. و شوله، دندال اس.، مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، ترجمه محمد علی طوسی و محمد صائبی، تهران: انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۳٫

۱۱٫ دیوید، فرد آر، مدیریت استراتژیک، مترجمان علی پارساییان و سید محمد اعرابی، تهران: انتشار پژوهش های فرهنگی، ۱۳۸۴٫

۱۲٫ رحمان سرشت، حسین، مدیریت راهبردی در اندیشه نظریه پردازان، تهران: انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، ۱۳۸۳٫

۱۳٫ رشیدی، حمیدرضا، تیم و هنر مدیریت بر منابع انسانی، مجله صنعت خودرو، شماره ۵۷، ۱۳۸۱٫

۱۴٫ سعادت، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی، تهران: انتشارات سمت، چاپ ششم، ۱۳۷۹٫

۱۵٫ صالحی امیری، سید رضا، چاوشی باشی، فرزانه، نقش مدیریت منابع انسانی در ارزش آفرینی و مزیت رقابتی سازمان، پژوهشنامه مدیریت منابع انسانی؛ چالش ها و راهبردها، پژوهشکده تحقیقات استراتژیک، ۱۳۸۸٫

۱۶٫ صالحی امیری، سیدرضا؛ عظیمی دولت آبادی، امیر، مبانی سیاست گذاری و برنامه ریزی فرهنگی، چاپ اول، پژوهشکده تحقیقات استراتژیک مجمع تشخیص مصلحت نظام، ۱۳۸۷٫

۱۷٫ طوسی، محمدعلی، مدیریت و مشارکت کارکنان، مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۸۰٫

۱۸٫ کونتز، هرولد، مدیریت منابع انسانی، ترجمه اعظم رحیمی نیک، تهران: انتشارات زند، ۱۳۷۸٫

۱۹٫ میرسپاسی، ناصر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار با نگرشی به روند جهانی شدن، تهران: میر، ۱۳۸۴٫

۲۰٫ وزیرنیا، مهدی، سازمان های اداری ایران، تهران: دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی، ۱۳۵۳٫

۲۱٫ هکس، آرنولد و مجلوف، نیکلاس، مدیریت استراتژیک، مفهوم و فرایند (رویکرد عملی)، ترجمه غلامرضا معمارزاده طهران، ناصر پورصادق و سعید صیاد، انتشارات اندیشه های گوهربار، ۱۳۸۷٫

ب) منابع لاتین

۱٫ Fry, L. Fred Stoner, R. Charles, Strategic Planning For The New And Small Business, Upstart Publishing Company, Inc. 1995.

۲٫ http://www.columbia.edu

۳٫ http://www.des.calstate. Edu/ strategic. Html, 2002.

۴٫ Lerner, L. Alexandra, A Strategic Planning Primer For Higher Education.

۵٫ Mello, Jeffrey A., Strategic Human Resource Management, southwestern, Thomson Learning, 2006.

۶٫ Peterson, Patrick, Human Resource Management, McGraw- Hill, 2005.

۷٫ Richard L. Henderson, Compensation Management in a knowledge Based world, Fifth edition, Ptintice Hall In. 2000.

۸٫ Parnell, A. John, Strategic Planning Emphasis And Planning Satisfaction In Small Firms: An Empirical Investigation, Journal Of Business Strategies, 1996.

منبع مقاله :

دکتر سید رضا صالحی امیری [و دیگران …]؛ (۱۳۹۱)، مدیریت استراتژیک فرهنگی، تهران: مجمع تشخیص مصلحت نظام، مرکز تحقیقات استراتژیک، چاپ دوم.

 


منبع: وب سایت rasekhoon.net

 

 

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

نویسنده: طاهره علوی
انتشارات: آگاه
سال نشر: ۱۳۸۴

خانم نویسنده ای که تا میان سالی مجرد بوده و در ضمن خیلی هم خشک و بی انعطافه ناگهان ازدواج می کنه با مردی به اسم سهراب که دختری کوچک به نام پرستو دارد . سهراب توجه زیادی به پرستو دارد و دخترک نیز به هیچ عنوان نامادری را پذیرا نیست و این چرخ اتفاقات ادامه دارد …
اینم معرفی یکی دیگه از بانوان نویسنده کشور . داستان حالت طنز داره و جور خاصی هم روایت می شه یعنی اون دانای کل در مورد تو حرف می زنه و می گه تو نویسنده بودی این طور شد اون طور شد . من کتاب را دوست داشتم لحن طنزش برام جذاب و دل نشنین بود و اصلا اون مدلی نبود که بخواد دل را بزنه بی مزه باشه یا …. یه سبک ساده و روان و شاد .

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

دانشنامه کوهریگ (koohrig.com) : کرانچ با کابل (Crunch with Cables) یکی دیگر از حرکات قدرتی در بدن سازی است که عضله اصلی در این حرکت شکم است.سطح این تمرین مبتدی است.

آموزش تمرین کرانچ با کابل:

۱- دستگاه کابل را روی وزنه مورد نظر تنظیم نمایید.
۲- مطابق شکل رو به روی دستگاه زانو بزنید و کابل را در دست بگیرید . پشت خود را صاف نگه دارید.این وضعیت شروع تمرین شما می باشد.
۳- به آرامی کابل را به سمت پایین بکشید تا عضلات شکم منقبض شود.
۴- یک ثانیه مکث کنید و سپس به آرامی به وضعیت شروع برگردید.
۵- به تعداد توصیه شده حرکت را تکرار کنید .

حرکت کرانچ با کابل در بدن سازی

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری


جوک


اشتم ﻓﯿﻠﻢ ﭼﯿﻨﯽ می دیدم


همین که رومو کردم اونور ببینم مامانم چی میگه


ﻧﻘﺶ ﺍﻭﻟﺸﻮ ﮔﻢ ﮐﺮﺩﻡ !


دیگه نفهمیدم مرد زنده موند؟!


به عشقش رسید؟! نرسید؟!


چی شد اصلا؟؟؟😂😂😂️


.


.


رفتم گزینش بدم برای استخدام طرف گفت چن تا کتاب دینی خوندی


گفتم ۴تا گفت اسماش چیه


گفتم دینی ۱و۲و ۳و پیش دانشگاهی😐😂


نمیدونم چرا ردم کردن


.


.


فامیلمون تردمیل داره هرسری میریم خونشون با لباس ورزشی میرم


بار آخر گفت بیا این صد تومنو بگیر یه باشگاه خوب ثبت نام کن


.


.


میگن اینستاگرام قراره برای رفاه حال ایرانیا تو المپیک


گوشه ی بالا سمت راست یه آپشن بزاره به نام ” فحش تو آل“!


 


.


 


.


رفته بودم لبنیاتی، دیدم یه دختر اومده با یه سطل!


به فروشنده میگه: آقا یه کیلو شیر گاو بدین


فروشنده گفت: تو این سطلی که آوردی یه کیلو شیر گاو جا نمیشه


دختره خیلی خونسرد گفت: پس لطفا یه کیلو شیر گوسفند بدین! 😐😐


پیکر مطهر آن فروشنده از جلوی تالار وحدت تشییع خواهد شد


.


.


ترک دائمی سیگار صد در صد تضمینی


.


.


.


.


.


.


.


.


.


با قطع دست 😅😅😅


.


.


یه بار رفتم از یه پیرمرده عایق پنجره بگیرم


گفت اینو داریم ۴۵۰۰ اینو داریم ۵۰۰۰ تومن


گفتم فرقشون چیه؟


گفت این یکی پونصد تومن گرونتره


.


.


یه سلامی هم بکنیم


به اونیکه نصف شب یه جوری بااخم میره دسشویی که انگار ما مقصریم این شاش داره


سلام وحشی


.


.


امروز داشتم از بغل یه باشگاه بدنسازی رد میشدم


یدفعه یکی داد زد داری اشتباه رد میشی


.


.


خود شلوار جین هم تا میاد خونشون شلوار کردی میپوشه😊😊😊


اونوقت یه عده هستن تو خونشون با شلوار جین میگردن


.


.


از فابریکشم بهتر شد”چیست؟؟؟؟


اوج خرابکاری ایرانیا تو یه وسیله ای که تعمیرش کردن


.


.


بد نیست یه سلامی هم بکنیم به اون مردایی که به زنشون گفتن


دو سه روز میریم شهرستان ماموریت


حالا تو فرودگاهای ترکیه گیر افتادن


سلام اعدامی✋😀


.


.


‏ناسا گفته رو خورشید یه سوراخ پیدا کردیم،


بابا شما که تا اونجا رفتید یه ذره خورشید رو میچرخونید اون سمت هوا خنک میشد دیگه😣😄


.


.


ولین ضربه روحی زندگیمو زمانی خوردم که یه گردو رو شیکوندم خوردم دیدم ترشه


.


.


.


.


.


.


.


نگو لیمو امانی بوده…😂


.


.


هر وقت کسی بهتون گفت یه چی بهت بگم؟


بگید: نه!!!


چون اگه بگید بگو ، میگه :هیچی ولش کن


.


.


امروز بی عرضه ترین و پشمک ترین همکلاس دبیرستانمو پشت یه اُپتیما دیدم.


رو به آسمون کردم یهو ندا اومد هیچی نگو، خودم میدونم، میفهممت😑


.


.


روانشناسه دیشب گفت جوری زندگی کنید که انگار روز آخر عمرتونه


امروز به حرفش گوش کردم و دو پرس کوبیده


وسه کیلو نون خامه ای و سه تا چایی با یک کیلو باقلوا خوردم😂


الان حالم یه جوریه انگار که واقعا روز آخر عمرمه😐


.


.


یکی از اساسی ترین مشکلات ما ایرانیا میدونی چیه؟


وقتی باکسی مشکل داریم به خودش نمیگیم میریم به همه میگیم😐


.


.


ﺩﻗﺖ ﮐﺮﺩﯾﻦ ﺍﮔﺮ ۵ ﺩﻗﯿﻘﻪ ﺯﻭﺩ ﺭﺍﻩ ﺑﯿﻔﺘﯽ ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺖ ﺯﻭﺩ ﻣﯽﺭﺳﯽ 😐😓


ﻭ ﺍﮔﺮ ۵ ﺩﻗﯿﻘﻪ ﺩﯾﺮ ﺭﺍﻩ ﺑﯿﻔﺘﯽ ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺖ ﺩﯾﺮ ﻣﯽ ﺭﺳﯽ


.


.


یارو میره میوه فروشی، پسرش هی از موزا میخورده


باباهه میگه: ولش کن، خله


مغازه دار میگه: غلط کرده، اگه خله، چرا پیاز نمیخوره


.


.


یارو توو ترکیه هنوز تانکو استارت نزده ..


تو ایران جوکاشو تولید کردن 😐


.


.


چهارشنبه سوریه ما دوامش از کودتای ترکیه بیشتر بود


حتی من یبار تو خونمون علیه آقام کودتا کردم بیشتر طول کشید


از ظهر تا شب قدرت دستم بود

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

تأثیر فرهنگ بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مقدمه

نظریه های حاضر پیرامون شیوه های مدیریت استراتژیک منابع انسانی و تأثیر فرهنگ بر روی آن، به صورت کلی بر این فرض قرار گرفته است که انسان ها فرهنگ ویژه ی خود را مجزا از مناسبات ملی و ساختارهای صنعتی گسترش می دهند.(۳) از این رو، تأثیر نهائی عوامل خارجی و محیط بر روی فرهنگ حاکم (فضای حاکم) بر سازمان نادیده گرفته می شود. به بیان دیگر، برخی پژوهشگران و دانش پژوهان، اعتبار و صحت مناسبات ملی را مورد نقد و بررسی قرار داده اند.

پژوهش حاضر به تفسیر و جستجو پیرامون ارزش های فرهنگی و ملاک های شخصیتی کارکنان شرکت های کنیایی و تأثیر فرهنگ بر شیوه های مدیریت می پردازد. ابعاد فرهنگی مطرح توسط هافستده (۴) شامل جمع گرایی در مقابل فردگرایی، فاطمه قدرت، پرهیز از عدم اطمینان و مردسالاری در مقابل زن سالاری است. چنین ابعادی ارزش ها، افکار و احساسات افراد را در بر می گیرد؛ افکار و احساساتی که نشان دهنده مشکلات بنیادین هستند و جامعه به شکل های گوناگون با آنها مواجه است.

۱- مدیریت استراتژیک منابع انسانی

این امر شامل مجموعه ای پایدار و منظم از شیوه ها، برنامه ها و سیاست های دستیابی آسان به اهداف استراتژیک سازمان ها است و حاوی اصطلاحات زیر است.

۱-۱- شیوه های مدیریت

این شیوه ها شامل تصمیمات و اعمالی در ارتباط با مدیریت بر کارکنان در تمام سطوح کاری است و به اجرای راهکارها نسبت به رقابت هدفمند مربوط می شود. بنابراین، سازمان ها به بسط و گسترش مجموعه ای پایدار از شیوه ها می پردازند. نمونه های شیوه های مدیریتی شامل موارد زیر است: روش های تجدید نیرو، ارزیابی عملکرد کارکنان، شیوه و نظام پرداخت حقوق کارکنان و در نهایت، اعمال تغییرات بر ساختار موجود.

۱-۲- مناسبات ملی

این مناسبات شامل ارزش ها، باورها و فرضیاتی می شوند که برای هر فردی از دوران کودکی وجود داشته است و همین امر افراد جامعه را از لحاظ فکری و فرهنگی از یکدیگر متمایز می سازد.

۱-۳- ابعاد ارزش های فرهنگی

معیارهایی علمی وجود دارند که به واسطه ی آنها جوامع فرهنگی از یکدیگر متمایز می شوند. به عنوان نمونه، معیارهایی که توسط هافستده در سال ۱۹۸۰ به عنوان ابعاد ارزش های فرهنگی ارائه شدند شامل: فاصله قدرت، عدم اطمینان، فردگرایی در مقابل جمع گرایی و مردسالاری در مقابل زن سالاری است.

۲- دیدگاه کلی

از میان عواملی که مدیریت استراتژیکی منابع انسانی را تحت تأثیر قرار می دهند، شاید بتوان گفت که هیچ کدام برجسته تر از مناسبات ملی نیست، زیرا ارزش هایی که حاکم بر مدیریت هستند، بر اساس این مناسبات تعریف شده اند.

کنگو (۵) در سال ۱۹۹۵ اشاره می کند که: … از آن جایی که ابزار مدیریت بر منابع انسانی در وهله ی اول از جنبه ی اقتصادی میان ملت ها گسترش پیدا کرده اند، اکثر آنها برای استفاده در جوامع در حال توسعه مناسب نیستند. نظریه های مرسوم HRM، به ویژه به دلیل وجود عدم کفایت ساختاری، جهت گیری بالای فردگرایی و تأکید بر آزادی انتخاب و …، از اصل طبیعت کار و حرفه و کارکرد و چگونگی عملکرد مجموعه های انسانی در جوامع در حال توسعه بازمانده اند .

ایکن (۶) در سال ۲۰۰۰ ادعا کرد، همه پژوهشگران و کارورزان به دلیل تقاضای روزافزون جهت برقراری فضای آزاد و روشن تجارت جهانی خواستار توجه بیشتر به مطالعه فرهنگ به عنوان مقوله ای راه گشا بوده اند. پژوهشگران همچنین به این تشخیص رسیده اند که به کارگیری غیر علمی شیوه ها، فنون و ارزش های فرهنگی غربی، ممکن است کارایی لازم را در سایر جوامع فرهنگی نداشته باشد.

فضای حاکم بر دنیای تجارت نشان می دهد که مدیران سازمان ها به این تشخیص رسیده اند که امکان حفظ دیدگاه های محدود در عرصه ی فرهنگی – تجاری وجود ندارد. آگاهی فرهنگی و توجه جهانی به امر حفظ فضای تجاری موجود معطوف است؛ هر چند فضای مطرح شده به واقعیات دنیای تجاری نزدیک نیست. بحث ها و ارزیابی ها علمی پیرامون فرهنگ و شیوه های مدیریت منابع انسانی، به گفته ی ایکن در سال ۲۰۰۰، ویژه کشورهای توسعه یافته و جوامع در حال توسعه بوده است. با این تفاوت که به گفته ی نیامبگرا (۷) در سال ۲۰۰۰، جوامع در حال توسعه اهمیت کمی نسبت به این شیوه ها قائل شده اند.

مقاله حاضر به تحلیل ارزش های فرهنگی – شخصیتی در شرکت های بازرگانی کنیایی و تأثیر فرهنگ بر روی شیوه های مدیریتی آنها می پردازد. در این مطالعه، ابعاد فرهنگی مطرح توسط هافستده در سال ۱۹۸۰ به کار گرفته شده اند.

۳- مفهوم فرهنگ

جهت فهم و درک مفاهیم فرهنگی در یک سازمان، فهم و درک مفهوم اصلی فرهنگ ضروری است. فرهنگ، ترکیبی از فرضیات صریح و نهان و یا مفاهیم مشترک میان افراد جامعه است . به عبارتی، شکلی ویژه از مفاهیم و مضامینی که بین افراد جامعه دارای معانی گوناگون است. این مفاهیم به عنوان سرمشق ادراک، افکار، احساسات و رفتارهاست. خصایص فرهنگی ابتدا آموخته می شوند و سپس از طریق تعاملات اجتماعی به افراد و اعضای جدید جامعه انتقال می یابند. ضمن آنکه فرهنگ همواره پویا و در طول زمان دستخوش تغییرات می گردد.

این مفهوم مبدین امر دلالت دارد که فرهنگ یک پدیده ی فراگیر اجتماعی است. برای نمونه، مقوله ی مدیریت با امور فرهنگی سازمانی از طریق شیوه های تجدید نیرو، ارزیابی عملکرد کارکنان، نظام پرداخت حقوق کارمندان و اعمال تغییرات کاری ارتباط برقرار می کند. فرهنگ سازمانی نیز می تواند خود به وجود آید و این امر تنها به کارمندان بستگی ندارد. این نوع فرهنگ با ظرافت تمام، ادراک، افکار، اعمال و احساسات کارمندان را نسبت به فرهنگ واقعی آنها تحت تأثیر قرار می دهد. همچنین انتخاب، تفسیر، تعبیر و انتقال اطلاعات را به شکلی معنادار در اختیار کارمندان قرار می دهد. جهت فهم فرهنگ یک سازمان، باید مضامین پایه ی مدنظر کارمندان یعنی ارزش های فرهنگی، ملی و اعتقادات آنها را دریافت. فرهنگ یک مشخصه فردی نیست، فرهنگ عده ای از افراد را با سطح اجتماعی، سواد، تحصیلات و تجربه یکسان در بر می گیرد.

اکنون می توان گفت که فرهنگ گروهی از مردم، به برنامه ریزی های ذهنی و فکری مشترک بین این گروه می انجامد؛ برنامه ریزی و پی ریزی که از سایر گروه ها و ملیت ها متفاوت است. با این دیدگاه، فرهنگ اغلب به دشواری دستخوش تغییر می شود، زیرا امری مشترک بین عده ای از افراد فرض می شود و مقوله ای زیربنایی در تشکلات مردمی است. هافستده، در سال ۱۹۸۰ اثبات کرد که اغلب ملیت ها از یک مشخصه ی ملی یکسان پیروی می کنند که برای همسایگان آنها بیشتر از خود آنها آشکار است.

پرسش هایی که در خصوص این موضوع در سطح ملی مطرح می شود از این قبیل است: چه زمانی و تحت چه شرایطی هویت های فرهنگی نقش برجسته و آشکار نسبت به سایر هویت ها پیدا می کنند؟ و چگونه فرهنگ های گوناگون با یکدیگر به تعامل می پردازند؟ . به گفته ی دلسر، لارسن و هرنس (۸) در سال ۱۹۹۷، پرسش هایی هدفمندتر مطرح می شوند مانند اینکه: چگونه ارزش های فرهنگی ملی یا همان مناسبات ملی در کشورهای کمتر توسعه یافته ی آفریقایی، بر شیوه های مدیریت استراتژیک منابع انسانی تأثیر می گذارند؟ .

بر اساس پژوهش سنگر و فیلیپس (۹) در سال ۲۰۰۴، گمان می رود که مدیران امروزی شرکت های بازرگانی جهانی به وفور با اختلافات فرهنگی برخورد می کنند؛ که این اختلافات می توانند شیوه های مدیریتی در سازمان های گوناگون را تحت تأثیر قرار دهند. در خصوص مقایسه ی فرهنگ در جوامعه مختلف، پژوهشگران متخصص امور فرهنگ و کارشناسان ملل گوناگون سعی بر آن داشته اند تا دسته ای از ارزش های فرهنگی مطرح شده توسط هافستده را مورد ارزیابی و آزمایش قرار دهند. مجموعه ارزش های برجسته ی هر ملتی در ساختاری که آنها در آن حضور داشته اند، نمایان است. یعنی ساختار خانواده های آنها، ساختار آموزشی آنها، تشکلات مذهبی آنها، انجمن ها، شکل دولت حاکم بر آنها، اداره های آنها، قانون و ادبیات و الگوهای زندگی آنها و همین طور بناها و ساختمان ها. تمامی آنها اعتقادات مشترکی را منعکس می سازند که از فرهنگی مشترک سرچشمه می گیرند. در حالی که مجموعه ی ارزش ها، تفکرات، احساسات، اعمال و رفتار انسان را در سازمان ها و تشکیلات در مسیری روشن تحت تأثیر قرار می دهد، ابعاد ارزش ها به انعکاس مشکلات پایه ای می پردازد که تمامی جوامع با آن مواجه می شوند، اما شیوه ی برخورد با این مشکلات برای جوامع مختلف، متفاوت است.

شکلتین، علی و چو، بین سال های ۱۹۹۰ و ۱۹۹۱ ادعا کردند که از آنجایی که نتایج علمی هافستده در سطح ملی، در پنجاه کشور با سه مذهب متفاوت حاصل بخش بوده است، از ابعاد علمی ارزش های فرهنگی وی حمایت می کنند. کلاکهون و اشترادبک (۱۰) در سال ۱۹۶۱ استفاده از روش ارزش گرایی را برای مطالعات ارزش یابی کار مناسب دانستند. درگیری کاری، اصطلاحی است که بر اساس آن، هویت فردی کارمند با شغل یا حرفه ی فعلی وی مشخص می شود. درگیری کاری ساختاری است که به دیدگاه های کارمندان نسبت به خویش مرتبط و شامل عملکرد سازمانی می شود. بنابراین روش هافستده بر خلاف روش کلاکهون و اشترادبک، برای این پژوهش مناسب تر است، زیرا این شیوه به ارزشیابی ارتباط بین فرهنگ و شیوه های استراتژیک مدیریت منابع انسانی و در نتیجه، بر درگیری و یا همان اشتغال کاری افراد می انجامد. دریاندیس، (۱۱) در سال ۱۹۸۲ همچنین به بحث پیرامون چهارچوب فرهنگی روش هافستده می پردازد و معتقد است: این روش به عنوان روشی معقول و حائز اهمیت، جهت توصیف تفاوت و اختلاف ملیت های گوناگون پذیرفته شده است. با این حال، پژوهش علمی و مختصری به عمل آمده و از ابعاد ارزشی شیوه ی هافستده جهت بررسی تأثیر فرهنگ بر مدیریت استفاده گردیده است. از این رو، عملکرد آن در گروه های فرهنگی متفاوت از سوی ساندرگار (۱۲) در سال ۱۹۹۴ مورد نقد و بررسی قرار گرفته است. ابعاد فرهنگی به دو گروه تقسیم شده اند: ارتباط بین افراد و گرایش های محرک.

۴- ارتباط بین افراد

۴-۱- فردگرایی در مقابل جمع گرایی

مقیاسی است که در آن برآورد می شود افراد به دنبال خویش هستند یا خود را وابسته به جمع می دانند؛ که معمولاً این جمع خانواده ی آنهاست. این حالت از مشکلاتی است که تمامی جوامع با آن روبرو هستند. جمع گرایی در قبال فردگرایی به صورت زیر تعریف می شود: جمع گرایی به مفهومی اطلاق می گردد که طی آن در جامعه ای افراد از بدو تولد وابستگی شدیدی به جمع و گروه دارند؛ که این در سرتاسر زندگی فرد ادامه پیدا می کند تا او را وفادار به عهد خود نسبت به گروه یا جمعی که درآن است، باقی گذارد .

بالاترین امتیازات فردگرایی در کشورهایی نظیر بریتانیای کبیر، استرالیا، و ایالات متحده و کمترین آنها در کشورهایی نظیر گواتمالا، اکوادور، پاناما و آمریکای شرقی مشاهده شده است.

۴-۲- زن سالاری درمقابل مردسالاری

مقوله مزبور به مفهومی اطلاق می شود که وجود نقش های احساسی را بین دو جنس متفاوت در نظر می گیرد. به بیان دیگر، نگرانی های آنها را که مشکل اساسی هر جامعه ای است، مورد بحث و بررسی قرار می دهد. این تفاوت جنسیت، راهکارهای متفاوتی را برای جوامع گونگون می طلبد. مطالعات صورت گرفته این مهم را نشان می دهد که اکثر زنان درسرتاسر جهان، به اهداف اجتماعی نظیر ارتباطات، یاری و کمک رسانی (به همنوعان) و محیط زندگی و اطراف خود تمایل دارند و مردان تمایل بیشتری به اهمیت اهدافی نظیر حرفه و پول دارند. هر چند داده های هافستده این امر را آشکار می سازد که اهمیت مقوله ی مذکور در کشورهای مختلف، وضعیت های متفاوتی را سبب می شود. در نتیجه، طبقه ی مردان به جامعه ای بر می گردد که در آن جنس مذکر و نقش آن کاملاً مجزا است. مردان به گمان این دیدگاه مدعی، خشن و به دنبال مادیات هستند و بر خلاف آنها، زنان گمان می رود دارای رفتاری آرام تر، مشتاق تر و پیرو بهبود کیفیت زندگی هستند. از آنجایی که مردان بیشتر مورد توجه مطالعات قرار گرفته اند، نتایج حاصل از مطالعات، بیشتر معطوف به خلقیات آنها است. هافستده در سال ۱۹۹۱ در کتاب خود، شاخص مردانگی یا همان مردسالاری را عنوان کرد. او فهرست کشورهایی که در آن جنسیت در حرفه نقش اساسی دارد عنوان کرد که در میان آنها کشور ژاپن در رتبه ی اول قرار گرفت. در این میان، کشورهای آلمانی زبان نظیر سوئیس و آلمان دارای امتیاز بالا هستند. همچنین کشورهای آمریکای لاتین، ونزوئلا، مکزیک، کلمبیا و ایتالیا، کشورهای آنگلو نظیر ایرلند، بریتانیای کبیر، آمریکای جنوبی، ایالات متحده، استرالیا، زلاندنو و کانادا دارای امتیازات متوسط و رو به بالا هستند. کشورهای آسیایی، به غیر از ژاپن، دارای امتیازات متوسط بودند و در میانه ی فهرست قرار داشتند. کشورهایی که در آن کمتر به زن سالاری توجه می شود شامل فرانسه، اسپانیا، اسلواکی و آفریقای شرقی است. کشورهایی که طبقه ی زنان بیشترین نقش را در حرفه و کار دارا هستند، کشورهای شمال اروپا مانند سوئد، نروژه و هلند هستند. اما پیرامون مردسالاری و نقش کم آن در حرفه و کار، می توان به کشورهایی اشاره کرد که در اداره های آنها همکاری و تعاون خوبی میان کارمندان مو سرپرست آن مراکز دیده می شود. این مراکز اداری از ویژگی هایی نظیر تصمیمات گروهی، دارا بودن استعداد ترقی و پیشرفت، اضطراب کم در کار و اولویت قرار دادن شرکت هایی با ظرفیت کمتر برخوردار هستند.

چالش در حرفه های گوناگون، اعتماد به تصمیمات فردی، اضطراب بالا هنگام کار و اولویت قرار دادن تشکلات عظیم حقوقی، مشخصه های اصلی کشورهایی هستند که درآنها به مردسالاری بیشتر توجه می شود. اگرچه هافستده در سال ۱۹۸۰ داده هایی را از کشورهای به اصطلاح مردسالار (پنجاه کشور) با سه مذهب متفاوت گردآوری کرد، اما در این میان، او برخی از مذاهب و کشورهای مرکزی و شرقی اروپایی را مدنظر خود قرار نداد؛ هر چند فرضیه وی نسبت به کشورهایی که به آنها توجه نکرده بود، هنگام آزمون یافته ها، درستی و صحت داده های آنها را اثبات کرد. برای نمونه، پژوهشگرانی چون بلینگر (۱۳) و النکور (۱۴) (بین سال های ۱۹۹۴ و ۱۹۹۸) پیش بینی های هافستده را مبنی بر اینکه کارمندان روسی از فاصله قدرت بالا رنج می برند، تأکید کردند.

۴-۳- پرهیز از عدم اطمینان

پرهیز از عدم اطمینان، به وضعیتی اطلاق می شود که طی آن برنامه های توسعه ی یک فرهنگ به شرایط افراد آن جامعه، خواه مساعد، خواه نامساعد، بستگی دارد. شرایط نامساعد یا ساختار نیافته به شرایطی نوین، ناشناخته، شگفت آور و غیرعادی اطلاق می شود.

به هر کدام از کشورهای مدنظر هافستده، امتیاز شاخص پرهیز از عدم اطمینان (UAI) (15) تعلق گرفت. شاخص پرهیز از عدم اطمینان به کشوری مربوط می شود که افراد آن با قانون گرایی، ثبات شخصیتی کارمندان و همچنین ثبات و امنیت شغلی و سرانجام اضطراب کاری مواجه هستند. پژوهش هافستده، ارزش های پرهیز از عدم اطمینان را برای پنجاه کشور و سه مذهب در نظر گرفته است. کشورهای مورد نظر به ترتیب زیر طبقه بندی شدند: یونان، پرتقال، گواتامالا و آفریقای شرقی با درصد بالای شاخص پرهیز از عدم اطمینان و سنگاپور، جاماییکا و دانمارک با شاخص پایین پرهیز از عدم اطمینان.

۴-۴- فاصله قدرت

فاصله قدرت، دامنه ای است که در آن اعضای طیف پایینی سازمان ها و مؤسسات بر این باورند که قدرت به صورت مساوی تقسیم نمی شود. درجه ی نامساوی میان انسان ها، عملکرد هر جامعه ی خاص را نشان می دهد. مطالعات هافستده، فاصله قدرت را با شاخص (PDI) (16) در سال ۱۹۹۱ مشخص ساخت. ارزش ها و رویکردهای متفاوتی در مقیاس ملی کشورهای دارای شاخص پایین فاصله قدرت و با کشورهای شاخص بالای فاصله قدرت دیده شده است. کشورهایی که دارای شاخص بالای فاصله قدرت هستند شامل مالزی، گواتامالا، پاناما، مکزیک و آفریقای شرقی می باشند. کشورهایی که دارای شاخص پایین فاصله قدرت هستند نیز شامل آمریکا، اتریش، سوئد و دانمارک می باشند. نتایج حاصل از کار هافستده همچنین به تحلیل تأثیر فرهنگ بر روی شیوه های مدیریتی و عملکرد سازمان ها در کشورهای کنیا و آفریقای شرقی انجامید.

۵- تجارت جهانی

مفهوم جهانی شدن تجارت بدین معناست که مؤسسات و مراکز بازرگانی اقدام به تشکل شرکت های بین المللی کرده اند. اکنون شرکت های جهانی این فرصت را در اختیار دارند تا به رقابت با یک دیگر بپردازند؛ هر چند، نیروهای آنها در سلایق، زمینه ها، مهارت و ملیت های خود از نظر دل تور (۱۷) متفاوت می نمایند.

این گونه تنوعات فرهنگی، یک چالش اصلی را هم در زمینه ی فعالیت های داخلی و هم در زمینه ی فعالیت های خارجی پیش روی ما قرار می دهد. اکنون پیداست که مهارت ها و شایستگی های بالقوه ی شرکت های داخلی برای شرکت های خارجی هم صدق می کند. عامل اصلی اختلاف میان کشورهایی که بر منابع انسانی تأکید فراوان دارند، موضوع ساختاری آنهاست. این اختلاف به دلیل تفاوت های اقتصادی، سیاسی و قانونی، و به نقل از سندران و بلک (۱۸) در سال ۱۹۹۲ تحولات تاریخی است. از سوی دیگر، تعداد کارمندان و مشخصه های بازار کار، مشخصه های اجتماعی و فرهنگی حاکم بر محیط کار و در نهایت جامعه نیز تأثیر بسزایی دارند.

پژوهش ها بر روی شرکت های بازرگانی بین المللی نشان داده است که میان این عناصر متعدد، فرهنگ به نوبه ی خود تأثیر بیشتری در زمینه ی رقابت بر سر مدیریت مناسب انسانی ایجاد کرده است، زیرا فرهنگ ریشه در منش و رفتار مردمان دارد. سنگر و فیلیپس در سال ۲۰۰۴ اذعان کردند که، کارمندان یک سازمان در یک جامعه ی وسیع و پیچیده فعالیت می کنند، از این رو ممکن است اعضای یک شرکت بازرگانی بین المللی خصایص و رفتارهایی در یک سازمان درگیر ایجاد کنند که بعدها فرهنگ و فضای آن سازمان را در بر گیرد. آنها همچنین ممکن است رفتارها و خصایصی از خود نشان دهند که ویژه ی فضای خارج از سازمان هستند و از طریق مناسبات ملی حاصل شده اند. ساندی گارد (۱۹) در سال ۱۹۹۴ با حمایت از این نظریه اذعان کرد که فرهنگ ملی وسیع ترین دستاورد یک ملت است که موجب عدم ایجاد فرصت در شرکت های بازرگانی بین المللی می شود تا بدین وسیله تمامی این شرکت ها بتوانند به موازات هم در یک کشور عمل کنند.

این پژوهش نشان می دهد که هویت ها و ارزش های متفاوت فرهنگی ممکن است راهی را که طی آن کارمندان در یک شرکت ارزش ها را دریافت می کنند و به اموری مانند شیوه های مدیریتی پاسخ نشان می دهند، تحت تأثیر قرار دهند. همچنین دیدگاه آنها را نسبت به علاقه به کار خود در سازمانی که در آن اشتغال دارند، تغییر دهد. بنابراین، شرکت های بازرگانی بین المللی باید نسبت به ارزش ها و رویکردها و منابع کشور میزبان از خود واکنش و حساسیت مناسب نشان دهند. پس می توان گفت که شناخت ارزش های فرهنگی برای مدیران باید در راستای ارزش یابی علمی قرار گیرد.

۶- تأثیر ارزش های فرهنگی بر شیوه های استراتژیک مدیریت منابع انسانی

اگرچه مطالعات گذشته آشکار می سازد که شیوه های مدیریت، به ویژه در ارتباط با مباحث و عملکرد منابع انسانی و مدیریت، از محبوبیت برخوردار می باشد، اما تمرکز اصلی به ارتباط میان شیوه های منابع انسانی و عملکرد سازمان ها محدود است. بدین معنا که شیوه های مدیریت منابع انسانی، کارکرد منابع انسانی را به عنوان رکنی استراتژیک و حائز اهمیت در شکل و ترکیب استراتژی های شرکت ها در کنار مفاهیم منابع انسانی برشمرده است. از نظر پاؤو و باسیل (۲۰) در سال ۲۰۰۰، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و شیوه های آن، دیدگاه مبتنی بر اساس منابع انسانی را مورد پذیرش قرار داده اند که این دیدگاه بر دستیابی به مزیت ها و پیشرفت ها از طریق بهره برداری از منابع انسانی شرکت ها تأکید می ورزد. نظریه ی RBV، تغییری در تفکر مدیریت استراتژیکی ایجاد کرده است که این تغییر ناشی از یک جهش از روش درون گرا به روش برون گرا است. این امر در زمینه ی مدیریت منابع انسانی به کار گرفته شده، زیرا این مردم هستند که به مفاهیمی مانند ارزش ها، دقت و ظرافت، استقلال کاری و عدم جابه جایی و جانشینی که از شرایط اصلی موفقیت سازمان هاست، معنا می بخشند. همچنین در پژوهشی که از نظریه RBV بهره گرفته، تمایل نسبت به نادیده گرفتن اهمیت عوامل ساختاری شامل مقتضیات سازمانی دیده شده است. مقتضیات سازمانی، موضوعی است که در مدیریت منابع انسانی نقش اساسی دارد. فیلد و نیامبگیرا (۲۱) در سال ۲۰۰۰، بر سر این اصل تأکید می کنند که متغیرهای ساختاری، به ویژه فرهنگ ملی، تأثیر خود را بر روی راهکارهای مدیریتی می گذارند. از این رو، مفاهیم جهان شمول حاصل از پژوهش های حاضر، مورد بحث و بررسی قرار گرفته اند.

در اینجا توجه اصلی بحث بر روی شرکت های بازرگانی جهانی است، زیرا فضای حاکم بر آنها از نظر یاندت (۱۹۹۶) (۲۲) انتخاب شرکت های بازرگانی جهانی برای مطالعه، ارتباط بین شیوه های مدیریت استراتژیک منابع انسانی و عملکرد سازمان هایی که از این روش ها استفاده کرده اند و همچنین نتایج آنها را نشان می دهد. پانایتپولو (۲۳) نیز در سال ۲۰۰۳ به این امر اشاره کرد که شرکت های بازرگانی بین المللی که وسعت بالایی دارند از زیر مجموعه های بیشتر و عملکرد قوی تری نسبت به همتایان خود برخوردارند. در این میان، باید به وضعیت شعبات آنها در کشورهای کمتر توسعه یافته، توجه بیشتری کرد؛ امری که مورد توجه پژوهشگران غربی و دانش وران آنان قرار نگرفته اند. در اینجا به مطالعه شرکت های بازرگانی بین المللی در کشور کنیا پرداخته می شود.

۷- مطالعات صورت گرفته در کشور کنیا

بانک جهانی در سال ۲۰۰۴ گزارش داد که شرکت های بازرگانی بین المللی در کشور کنیا دارای وسعت و زیر مجموعه های وسیع تری نسبت به شرکت های داخلی هستند. به علاوه، به عقیده ی نیامبگرا در سال ۲۰۰۰، شرکت های بازرگانی بین المللی دو قلمرو تولید و صنعت را به دست گرفته اند، زیرا از وسعت بالایی برخوردارند. در کشور کنیا، به غیر از مدیر عامل و کارشناس امور مالی، این خود کنیایی ها هستند که زمام امور را در دست گرفته اند.

علی رغم موارد مذکور، کشورهای آفریقایی از جمله کنیا، سرمایه های عظیمی را در زمینه های گوناگون در خود جای داده اند و مطالعه ی فضای حاکم بر آنها حاکی از این است که اغلب مطالعات مدیریت و فرهنگ بر اساس مطالعات انجام شده در ایالات متحده، اروپا و کشورهای آسیایی بوده است. نتایج حاصل از این مطالعات، این را به اثبات رساند که کشورهای گوناگون، فرهنگ های متفاوتی دارند و لذا با توجه به تضادهای فرهنگی، نمی توان به یک روش مدیریتی جهان شمول دست یافت. در اینجا ذکر کشور کنیا و شرکت های آن از این رو اهمیت دارد که فرهنگ و تأثیر آن را بر روی شیوه های مدیریتی یک کشور توسعه نیافته نشان می دهد.

پژوهش های علمی گری، مارشال و نیامبگرا بین سال های ۱۹۹۸ و ۲۰۰۱ اثبات کرد که تأثیرات فرهنگ در کنیا، شیوه های مدیریت منابع انسانی را دستخوش تغییر کرده است.

در سال ۱۹۸۰ نیز هافستده به مطالعه ابعاد فرهنگی و تأثیر آن بر قابلیت اجرایی در کشور کنیا پرداخت.

پژوهش وسیعی پیرامون فرهنگ های مطرح توسط هافستده در سال ۱۹۸۳ صورت گرفت که این پژوهش، پنجاه کشور را به سه آیین مذهبی متفاوت مورد مطالعه قرار داد.

۸- نظام جمع گرایی

هافستده در سال ۱۹۸۴ تأکید می کند که کارمندان کشورهای دارای نظام جمع گرایی مانند کنیا، از سازمان ها انتظار دارند تا از آنها مانند اعضای یک خانواده مراقبت کنند. آنها انتظار دارند، سازمان ها از سلایق و تمایلات شخصی آنها حمایت کنند. همچنین در خصوص تصمیمات گروهی، ایجاد اشتغال و تصمیمات پیش بردی بر اساس ارشدیت کارمندان عمل کنند، که این امور کارمندان را به طور مساوی و منظم در گروه های خاص خود قرار می دهد. در این کشورها، کارمندان هر شرکت و یا سازمان وابستگی و علاقه خود را به آن شرکت یا سازمان به طور صریح بیان می کنند.

سایر مطالعات به عمل آمده توسط هادجتس و لساتر (۲۴) در سال ۱۹۹۳ از تعاریف و یافته های هافستده پیرامون عقاید فرهنگی در کشورهای دارای نظام اشتراکی حمایت کردند و افزودند که در این کشورها، راهکارهای جبران زحمات کارکنان و همچنین اعطای پاداش به آنها تحت تأثیر عواملی چون ارشدیت و نیازهای خانواده ی آنها قرار می گیرد.

با این حال، این مطالعات، گستره ی تأثیرات نظام اشتراکی را بر شیوه های استراتژیکی مدیریت منابع انسانی به ما نشان نمی دهد و این امر، فهم و دریافت تأثیر شیوه های مدیریتی مقبول شرکت های کنیایی را دچار مشکل می کند.

دیدگاه هایی که در رابطه با فردگرایی و نظام جمع گرایی توسط پژوهشگران متعدد ارائه شده شامل موارد زیر است: روابط اجتماعی، امنیت شغلی کارمندان، شیوه های اشتغال زایی، ارزیابی عملکرد سازمان و در نهایت آموزش.

۸-۱- روابط اجتماعی

بلنت در سال ۱۹۸۳ اعلام می دارد که کنیایی ها به لحاظ همبستگی مشهورند. او این عنوان را با ایراد نمونه ای از گروه های کارمندان روشن می سازد و می گوید آن گروه ها اغلب اقدام به اعطای تسهیلات جهت رفع مشکل می کنند و این تسهیلات به مرور زمان بدون اخذ تعهد از فرد مورد نظر جهت بازپرداخت آن مهیا می شود. آنها هیچ گونه ایراد نوبت برای اعطای تسهیلات قائل نمی شوند.

نلیب (۲۵) در سال ۱۹۸۶ بر این نظر تأکید کرد که زمانی که او در جوامع آفریقایی مشغول ارزیابی و مطالعه بوده، به این نکته رسیده است که فرد در اجتماع تنها نیست. از این رو، بداقبالی افراد از اجتماع نشأت می گیرد. کاشیما و تریاندیس در سال ۱۹۸۶ اضافه می کنند که جمع گرایی وحدت و همدلی را بین افراد وسعت می بخشد و در پی آن تحمل مشکلات و حوادث ناگوار زندگی برای فرد آسان تر می شود. بلنت و جنز طی مطالعه ی خود اذعان می کنند که کارمندان در چنین جوامعی به سازمان های خود به عنوان یک محیط و یا نظام وسیع تر جهت تحقق عواطف و احساسات خود می نگرند. در این میان، سازمانی که در شیوه های مدیریت منابع انسانی خود به واسطه ی نادیده گرفتن روابط دوستانه ی کارمندان، فضایی ناپایدار را به دنبال می آورد، نمی تواند شایستگی خود را اثبات کند در حمایت از مطالعه ی علمی هافستده، بلنت و جنز در سال ۱۹۸۶ اشاره می کنند که در کشور کنیا و مالاوی (۲۶)، کارمندان انتظار دارند همانند اعضای یک خانواده از سوی سازمان هایی که در آنها اشتغال دارند، مورد حمایت قرار بگیرند. آنها جدایی از محل کار خود را مغایر با رفاه شخصی و پیشرفت خود می دانند. نلیب با مشاهداتی که در سال ۱۹۸۶ انجام داد، متوجه شد نتایج مشابهی از بسیاری کشورهای آفریقایی حاصل شده است. او می گوید کارمندان در بسیاری از کشورهای آفریقایی انتظار تحول در سیاست ها و شیوه های مدیریت دارند تا بر مبنای روابط بین شخصی، هماهنگی و آگاهی اجتماعی آنها در سایه ی ارزش های گروهی بیشتر مدنظر قرار گیرد.

در سال ۱۹۸۶، بلنت، جنز و نلیب به مضامین نظام اشتراکی هافستده و صحت آنها در کشور کنیا تأکید کردند. اما مطالعات آنها، گستره ی تأثیر دیدگاه های روابط اجتماعی کارمندان را در قبال شیوه های مدیریتی نشان نمی دهد.

۸-۲- امنیت و ثبات شغلی

پژوهش هایی که توسط جنز و بلنت و کئونارد بین سال های ۹۱-۱۹۸۳ صورت گرفت، نشان داد که کارمندان در کشورهای دارای نظام جمع گرایی همانند کنیا، امنیت شغلی را بسیار حائز اهمیت می دانند. کارمندان، امنیت شغلی را به عنوان یک اصل می شناسند و از رفتارهایی که این اصل را دچار نقصان و تردید کند، اجتناب می کنند. در این میان، پژوهشگران موفق به نشان دادن چگونگی تأثیرات دیدگاه های امنیت شغلی بر شیوه های مدیریت منابع انسانی نشدند.

۸-۳- اشتغال زایی

یافته های هافستده در سال ۱۹۸۰ حاکی از این است که فرایند اشتغال زایی در یک جامعه ی مبتنی بر نظام اشتراکی، گروه ها را به صورت مساوی به کار و فعالیت و در نهایت، به تعامل با یکدیگر می کشاند. او می نویسد که اولویت در روابط اشتغال زایی و در کل روابط سازمانی، به رابطه ی (دوستانه) میان کارفرما و کارمندان تعلق می گیرد. بعدها هافستده نشان داد که به کار گرفتن کارکنان از یک خانواده، انگیزه ی کاری را افزون می کند و از مشکلات افسردگی کاری و یا نقصان کاری جلوگیری به عمل می آورد. مطالعه ی او همچنین نشان می دهد که در این حالت کارمندان سعی در حفظ اعتبار شرکت و یا سازمان خود دارند و کمک می کنند تا رفتارهای نامعمول اعضای خانواده ی (یک سازمان) رفع شود. همچنین هافستده این امر را اثبات کرد و افزود که در فرهنگ جمع گرا، رابطه ی میان کارفرما و کارمندان با روابط اعضای یک خانواده مقایسه می شود. در یک خانواده تعهدات دوجانبه مبنی بر وفاداری اعضای خانواده به کانون خانواده امری بدیهی است. بنابراین اصل عملکرد ضعیف یک کارمند نمی تواند دلیل مناسبی برای اخراج وی باشد، زیرا او از اعضای یک خانواده (سازمان) است و این ممکن نیست که در خانواده ای یکی از اعضای خانواده کاملاً طرد شود. اتخاذ شیوه های مدیریتی منابع انسانی در خصوص به کارگیری نیرو از جوامع دارای نظام اشتراکی مانند کنیا، حاکی از آن است که تمایلات کارمندان تحت تأثیر فرهنگ حاصل از شیوه های استراتژیک مدیریت منابع انسانی قرار می گیرد.

هر چند این فرضیه و تعمیم آن به سایر کشورها نیازمند ارزش یابی جهت تأیید صحت آن است؛ با این حال، این ارزش یابی می تواند در شرکت های بازرگانی بین المللی در کشور کنیا، به عنوان نمونه، مورد توجه قرار گیرد.

۸-۴- ارزیابی عملکرد

بخشی از مدیریت منابع انسانی که تحت تأثیر نظام جمع گرایی است، عنوان ارزیابی عملکرد به آن داده شده است. هدف اصلی این امر، فراهم آوردن اطلاعات جهت تعیین چشم اندازها، انتقالات، افزایش درآمد کارمندان و در نهایت، مهیا کردن داده هایی برای مدیریت بر عملکردکارکنان است تا بدین واسطه نیازهای مهارتی و آموزشی آنها مشخص شود. به نظر می رسد، نوعی مقاومت و ناسازگاری نسبت به ارزیابی و بحث پیرامون عملکرد فردی کارکنان در کشورهای در حال توسعه وجود دارد. همچنین به نظر می رسد ارزیابی عملکرد گروهی، مقطعی و یا در طول یک حوزه بیشتر از ارزیابی عملکرد فردی در یک جامعه ی دارای نظام جمع گرایی، قابل قبول است. لازم به ذکر است که تمایل برای ارزیابی نظام جمع گرایی در مقابل نظام مبتنی بر فرد گرایی، به طور کامل مغایر با اصل مدیریت منابع انسانی نیست.

پیشنهاد ایجاد گروه های خودمحور و مشارکت پذیر، توسط برخی از طرفداران مدیریت منابع انسانی، مبتنی بر ارزیابی عملکرد در نظام جمع گرایی است؛ هر چند که در برخی مواقع ارزیابی عملکرد فردی جهت مشخص کردن نیازهای آموزشی کارکنان، ضروری است. با این حال، ارزش های نظام جمع گرایی در اکثر مواقع خلاف این امر را ثابت می کنند.

۸-۵- آموزش و توسعه

آموزش و توسعه بخش دیگری از شیوه های مدیریت منابع انسانی است که تحت تأثیر ارزش های نظام جمع گرایی قرار گرفته است. به عنوان مثال، کمک هزینه های تحصیلی در قبال تقاضای هر یک از کارمندان به ازای خدمت طولانی مدت آنها به سازمان مربوطه ارائه و این خود نوعی پاداش محسوب می شود. تمایل به حفظ روابط به واسطه ی اعطای کمک هزینه ها بدون در نظر گرفتن نیازهای خود سازمان، به نوبه ی خود امری مهم از نظر کانگو تلقی می گردد. اساس نظام اشتراکی و رابطه ی آن با امنیت شغلی، اشتغال زایی، ارزیابی عملکرد و آموزش و توسعه نیازمند بحث و بررسی بیشتر و پژوهش وسیع تری است.

۹- مردسالاری در مقابل زن سالاری

کشورهایی که از ویژگی مردسالاری در سطح کمی برخوردارند، دارای مشخصه هایی نظیر تعاون و همکاری در سایه ی روابط دوستانه با سرپرست خود هستند. به علاوه، توجه به تصمیمات گروهی در پیشرفت و زمینه ی آن، اضطراب کم در کار و اولویت بندی شرکت هایی با ظرفیت کمتر، از نظر هافستده، از دیگر ویژگی های این کشورها محسوب می شود.

در کشور کنیا توجه بالایی به حقوق زنان، و متعاقباً امتیاز کمی به طبقه ی مردان داده می شود. این در حالی است که مطالعات متعدد، تقابل جنسیت را در ایجاد اضطراب کاری تأکید کرده اند (به نقل از نیومن و نولین و آبدوین (۲۷) سال های ۹۶-۱۹۸۶).

۱۰- اضطراب کاری

شیوه های مدیریت کارکنان زن بر کیفیت روابط بین شخصی و موضوعات زندگی روزمره تأکید دارد. برای نمونه، تولید بر اساس انتظارات مشتری، که نیومن در سال ۱۹۹۶ سخن از آن به میان آورد. در محیط های کاری اینچنین، اضطراب کمتری از سوی کارمندان دیده می شود و این امر به این دلیل است که آزادی شغلی خوبی به آنها داده شده است. بنا به عقیده ی اِبدو، از این طریق در کارمندان انگیزه ی فعالیت ایجاد می شود. در مقابل، در فرهنگ های مبتنی بر مردسالاری، مسئولان، پاداش ضمن خدمت را جهت بهبود سطح کیفی عملکرد کارمندان برای آنان در نظر می گیرند. پژوهش هایی که توسط بلنت و جنز در سال ۱۹۹۲ صورت گرفت، نشان داد شیوه مدیریت در آفریقا که در سازمان ها و اداره های آن به کار گرفته می شود، ظرفیت های اجرایی را افزایش می دهد تا درخواست ها و نیازهای کارمندان به آسانی قابل ارزیابی شوند؛ که این امر به نوبه ی خود برای جامعه ی کارمندان بسیار مفید است. همچنین این امر اضطراب کاری کارکنان را در سطوح مختلف کاهش می دهد.

بجرک و آل میر (۲۸) در سال ۱۹۹۳ اعلام کردند که در جوامع مبتنی بر زن سالاری، توجه ویژه ای به همنوعان و روابط دوستانه میان مردم می شود که این امر سطح و میزان اضطراب کاری را کاهش می دهد. اما این سؤال مطرح است که این امر تا چه سطحی در شرکت های بازرگانی بزرگ دیده می شود؟

۱۱- پرهیز از عدم اطمینان

پرهیز از عدم اطمینان به مقررات، ارزش ها و باورها در رابطه با مبارزه جهت رفع ابهام فکری اطلاق می شود. پرهیز از عدم اطمینان در فرهنگ، به دنبال ایجاد مجموعه های اجتماعی است که در آن نظم، قاعده و هماهنگی، مهم و ضوابط و قوانین حرف اول را بزنند. احتمالاً در نمونه کنیایی بین کارمندان، اهمیت بالایی به اموری مانند ازدواج و مراسم هایی از قبیل غذا دادن و امثال آن داده می شود؛ در حالی که شیوه های به کار گرفته شده در شرکت های جهانی موفق به احیای ارزش های سنتی در این جامعه نشده اند. برای نمونه، هافستده در سال ۱۹۸۰ می نویسد که ایراد دلیل جهت عدم شرکت در مراسم تشییع جنازه ی دوستی و یا خویشاوندی قابل قبول نیست، زیرا دلیل ایراد شده قابل توجیه نیست. این موضوع می تواند تأثیر منفی بر عملکرد کارمندان شرکت هایی که به این امر بی توجه هستند بگذارد، زیرا آنها به این درک خواهند رسید که شیوه های استراتژیک مدیریت منابع انسانی، ارزش های فرهنگی آنها را نادیده می گیرد. حال اگر علایق و تمایلات کارمندان نادیده گرفته شود، ارزش های فرهنگی تا چه اندازه بر تغییرپذیری شرایط و ضوابط کاری سازمان ها می توانند مؤثر باشند؟

۱۲- فاصله قدرت

این اصطلاح، به چگونگی برخورد فرهنگ ها با عدم مساوات اجتماعی و شغلی اشاره دارد. کنیا از جمله کشورهایی است که در آن میزان بالایی از فاصله قدرت به چشم می خورد. بر اساس مقررات، ارزش ها و باورهای موجود، فرض بر این است که مردم از توقع کمی برخوردارند و عدم مساوات در کل، پذیرفتنی است. مردم کنیا بر این باورند که باید میان آنها امتیاز و حق برتری وجود داشته باشد. در باب فاصله قدرت، بیشتر سازمان ها از مشخصه ای به نام مجموعه مراتب تصمیم گیری برخوردارند. به گفته ی کمچ (۲۹) در سال ۱۹۹۲، میان کارفرما و کارمندان نوعی حس فاصله و یا عدم اطمینان وجود دارد. فاصله ی موجود سبب رویکردی یک جانبه میان کارفرما و کارمندان می شود که شاید بهتر بتوان گفت کارمندان همواره نقش تابع دارند و در کل نقشی در تصمیم گیری ندارند، زیرا کارفرمایان و مدیران اهمیتی به زیردستان خود در باب پذیرش مسئولیت نمی دهند.

۱۳- نتیجه گیری

در کل، پژوهش پیرامون گوناگونی فرهنگ ها و تأثیر آن بر رفتار کارمندان، افق روشنی پیرامون فرهنگ و مدیریت پیش روی ما قرار می دهد. در حال حاضر، روند رو به رشد پژوهش ها، تفاوت های سازمان های گوناگون را در زمینه اخذ تصمیمات، اختصاص منابع، بحث و مذاکره، مدیریت و تشویق کارمندان و امر آموزش و توسعه، به ما نشان می دهند. این مطالعات به ما کمک می کنند تا دریابیم فرهنگ به عنوان مقوله ای بسیار برجسته است که پایه، اساس، مشی و شیوه ی عملکرد سازمان ها را تعیین می کند. در عین حال، این مطالعات، مقوله ی مدیریت را متوجه مسائل سرپوشیده ی نظری و همچنین گرایش های نادرست نسبت به مسائل فرهنگی می کند.

۱۴- پیشنهادات

اکنون که موضوع مدیریت منابع انسانی، پیشرفت های بسیاری را در خود دیده است، مقاله حاضر این نکته را بیان می کند که با تولد فرهنگ جهانی به عنوان یک اصل، راه بسیاری پیش روی ما قرار دارد. از این رو، ما به طرح و ارائه پرسش های جدید و همین طور ناگفته ها می پردازیم و چهارچوبی نوین در کنار روش های مدیریتی مناسب قرار می دهیم تا بدین واسطه فاصله ی خود را با فرهنگ های گوناگون سرتاسر جهان کمتر کنیم؛ هر چند توجه ویژه ما در این مقاله به کشور کنیا بود.

امیدواریم، مقاله ی پژوهشی که از نظر شما گذشت، تعاملات نوینی را پیرامون مبحث دستیابی به فرهنگی مشترک در اختیار شما قرار دهد و تا حد ممکن از خودمحوری سازمان ها بکاهد.

پی نوشت ها:

۱٫ دانشجوی دکتری مدیریت و برنامه ریزی فرهنگی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات.

۲٫ کارشناس ارشد مترجمی زبان فرانسه، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات.

۳٫ Peter K’obonyo Beatric Dimba, http://www.strathmore.edu/research strategic-humon-esource-mgt.pdf.

۴٫ Hofstede.

۵٫ Kaungo.

۶٫ Aycan.

۷٫ Nyambegera.

۸٫ Dehler – Larsen and Hernes.

۹٫ Sanjer and Philips.

۱۰٫ Kluckhohn and Strodtbeck.

۱۱٫ Triandis.

۱۲٫ Sandergard.

۱۳٫ Bollinger.

۱۴٫ Elenkor.

۱۵٫ Uncertainty Avoidence Index.

۱۶٫ Power Distance Index.

۱۷٫ Dele Torre, 1998.

۱۸٫ Sundaran and Black.

۱۹٫ Sandergaard.

۲۰٫ Paauwe and Baselie.

۲۱٫ Fields and Nyambegera.

۲۲٫ Yandt.

۲۳٫ Panayotopoutou.

۲۴٫ Hodgetts and Luthans.

۲۵٫ Nzelibe.

۲۶٫ Malawi.

۲۷٫ Newman, Nolen and Abdu.

۲۸٫ Bjerk and Almeer.

۲۹٫ Kamoche. 

منبع مقاله :

دکتر سید رضا صالحی امیری [و دیگران …]؛ (۱۳۹۱)، مدیریت استراتژیک فرهنگی، تهران: مجمع تشخیص مصلحت نظام، مرکز تحقیقات استراتژیک، چاپ دوم.

 


منبع: وب سایت rasekhoon.net

 

 

 

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

صفحه 8 از 12
»... قبلی 3456789101112 بعدی