• تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

نویسنده: کالین فالکنر
مترجم: جواد سیداشرف
انتشارات: نگارستان کتاب
سال نشر: ۱۳۷۶

سلطان سلیمان یکی از بزرگترین سلاطین عثمانی بوده مردی که عثمانی در زمان او هم از نظر وسعت و قدرت پیشرفت زیادی می کنه و هم از سوی دیگر به امور مدنی و قانون گذاری توجه زیادی داشته . خرم یکی از کنیزان دربار او بوده که تلاش می کنه با انواع رموز زنانه ، دسیسه چینی ، توطئه و … راه خودشو به سمت سلطان باز کنه . اون از هیچ چیز هراس نداره از این که سلطان خودش یک سوگلی محبوب داره از این وزیر سلطان دوست صمیمی او هم هست از اینکه فقط کنیز محسوب می شه از اینکه ولایت عهدی حق پسر اول سلطان از سوگلی اش می باشد .
کتاب جالب و سرگرم کننده ای هست . خوب چند وقت قبل سرسال حریم سلطان کلی بیننده داشت چه قدر معروف شد البته که من اصلا اهل تلویزیون نیستم ولی خوب این قدر همه می دیدن که بالاخره ادم این ور اون ور هی قسمت هایی را ببینه و در جریان قرار بگیره برای همین یک دفعه پی دی افشو که اتفاقی توی نت دیدم گفتم بذار آروم آروم بخونمش . یه مغایرت هایی با سریال داره اینکه سلیم را فرزند سلیمان نمی دونه این که خرم از سلیمان متنفر بوده و … اما در هر حال معلوم نیست واقعیت چیه کتاب هم سندیتی نداره و بر پایه خیال پردازی نویسنده هم شکل گرفته . خوب اصولا از این جور داستان های بر مبنای واقعیت اما غیرقابل اتکا خوشم نمی یاد اما دیدن شخصیتی تا این حد قوی در هر حال تاثیربرانگیزه !
فالکنر نویسنده انگلیسی ساکن استرالیاست .
قسمت های زیبایی از کتاب
مرا آن قدر بالا نبر که اگر سقوط کردم ، افتادنم مرگبار باشد .
تو بهترین دوست دنیا هستی . داشتن چنین دوستی آرزوی هر فردی است . تا آخر عمر تو را فراموش نخواهم کرد .
کسی که کنترل خود را از دست می دهد بازنده است و همه چیز را از دست خواهد داد .
انتقام اصلا شیرین نیست . انتقام تنها یک احساس را جانشین احساس دیگری می کند : تلخی به جای نفرت ، اشتیاق و آرزو به جای خشم و هیجان .

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

دانشنامه کوهریگ (koohrig.com) : خم شدن به پهلو با دمبل یکی دیگر از تمرینات قدرتی در بدنسازی است که عضلات اصلی شکم را درگیر می کنند و برای انجام آن نیاز به دمبل داریم. سطح تمرین مبتدی است.
خم شدن به پهلو با دمبل ساده ترین راه برای تمرین دادن عضلات کناری شکم است. عضلات کنار شکم و ثبات بخش کمر و حفظ حالت درست بدن کمک می کنند و اجازه می دهند از اکثر حرکات تمرین بهترین بهره وری را حاصل کنید. عضلات کناری شکم در حرکاتی که نیاز به قدرت چرخش ( مثل ورزشهایی پرتابی) دارد بسیار کمک می کنند و درگیر هستند.

آموزش تمرین خم شدن به پهلو با دمبل :

۱- صاف بایستید.یک دمبل در دست بگیرید و دست دیگر را روی کمر قرار دهید . این وضعیت شروع تمرین می باشد .
۲- در حالی که پشت خود را صاف نگه داشته اید به سمتی که دمبل را در دست دارید خم شوید .
۳- یک ثانیه مکث کنید و سپس به وضعیت شروع برگردید .
۴- به تعداد توصیه شده حرکت را تکرار نمایید .

خم شدن به پهلو با دمبل

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری


متن آهنگ جدید محسن یگانه بنام بهت قول میدم :


خودت میخوای بری خاطره شی اما دلت میسوزه تظاهر میکنی عاشقمی این بازیه هر روزه


نترس آدم دمه رفتن همش دلشور میگیره دو روز بگذره این دلشورها از خاطرت میره


بهت قول میدم سخت نیست لااقل برای تو راحت باش دورم از تو و دنیایه تو


راحت باش هیچ کس نمیاد جایه تو دلشوره دارم من واسه فردایه تو


بهت قول میدم سخت نیست لااقل برای تو راحت باش دورم از تو و دنیایه تو


راحت باش هیچ کس نمیاد جایه تو دلشوره دارم من واسه فردایه تو


♫♫♫♫♫♫


آهنگ جدید محسن یگانه بنام بهت قول میدم


♫♫♫♫♫♫


از عشق هر چیزی که میشناسمو از من گرفتی تو


تو باقی مونده ی احساسمو از من گرفتی و


میخوای من باشیو یادت بره مایی وجود داره خودت آمادیه رفتنی و ترست نمیزاره


اصلا نترس راحت برو بی من هیچکی به جز تو منو یادش نیست


فکر کردی کی از من خبر داره راحت برو هیچکی حواسش نیست


بهت قول میدم سخت نیست لااقل برای تو راحت باش دورم از تو و دنیایه تو


راحت باش هیچ کس نمیاد جایه تو دلشوره دارم من واسه فردایه تو


بهت قول میدم سخت نیست لااقل برای تو راحت باش دورم از تو و دنیایه تو


راحت باش هیچ کس نمیاد جایه تو دلشوره دارم من واسه فردایه تو


مسیرمون باهم یکی بود ولی مقصد جدا دلگیرم پردرد پربغضم خدا

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

پندهای پیتر دراکر در مدیریت

تا کنون در رشته ی مدیریت، اندیشمندی به ژرف نگری و پرکاری پیتر دراکر نیامده است. برخی از خردمندانه ترین پندهای وی را در این جا بازخوانی می کنیم.

چکیده:

پیتر دراکر (۱۹۰۹-۲۰۰۵) در بیش از سی مقاله که در این مجله نوشته، با پافشاری تمام، خوانندگان را برانگیخته به این که کار دشوار اندیشیدن را همواره با اقدامات قاطع درآمیزند. او پدیده ی دانش پیشگی (فراخوان فزاینده برای به کارگیری کسانی که به جای دست، مغزشان را به کار می گیرند) را ژرف کاویده و شرح داده که چگونه این پدیده، شیوه ی سنتی اداره ی سازمان ها را به چالش کشیده است. او از دیدن کارمندانی که در برخی موضوعات بیش از مدیران یا همکاران خود می دانند و در عین حال ناچارند در سازمانی بزرگ در کنار دیگران انجام وظیفه کنند به وجد آمده است.

با آغاز دوران بلوغ دنیای کار و کسب در نیمه ی دوم قرن بیستم، مدیران دیدند بلدند بنگاه ها را بچرخانند ولی دراکر وظیفه ی خود دانست در باور آن مدیران رخنه کند تا بنگاه ها پژمرده نشوند. البته او این کار را با همدلی انجام داد و فرض را بر این نهاد که مخاطبان او کسان فعال و باهوشی اند که پندار نیک دارند. نوشته های روشنگر و انسان باورانه ی او که با ساختار مقالات کاربردی و ایده محور ما هماهنگی کامل داشت، بارها و بارها به این مجله بار و بر بخشید.

این مقاله گزیده ای از مشفقانه ترین پندها (و به سخن کوتاه، پخته ترین گفتار) پیتر دراکر است که در سالیان دراز در قالب مقاله چاپ شده است.

یادداشت سردبیر:

پیتر دراکر در دورانی درخشید که عصر اطلاعات نام گرفته است. اما نوشته های او اگر جویبار اطلاعات باشد، رودخانه ی اندیشه است. وی در ده ها نوشتار که در این مجله و نشریات دیگر چاپ شده، چالش ها و فرصت های بنیادین مدیران را کاویده است. دست مایه ی نوشته های او به ندرت یافته های حاصل از پژوهش یا حقایق موجود، و عموماً برخاسته از اندیشه های شخص وی بوده است که فرضیات موجود درباره ی انسان ها و کاروبار آن ها را در می نوردد. او مخاطبان خود را برمی انگیخت به پیروی از او به کار دشوار اندیشه ورزی بپردازند و پافشارانه به آنان پیشنهاد می کرد اندیشه های خود را با آزمون درآمیزند.

پیتر دراکر در مقام اندیشمند حرفه ای رشته ی مدیریت در دهه ی ۱۹۴۰ گل کرد و این زمانی بود که نخستین نوشته های سیاسی- اجتماعی او، پای او را به جریانات درونی جنرال موتورز که در آن زمان بزرگ ترین بنگاه جهان بود گشود. پیتر دراکر در اروپا سخت به موضوع اختیار دل بسته بود و این تجربه ای بود که دانلدسون براون، مغز متفکر کنترل اداری جنرال موتورز، نیز دستی در آن داشت. براون از وی دعوت کرد رهبری کاری را به عهده گیرد که می توان آن را دیده بانی سیاسی نامید. نتیجه ی این دیده بانی نوشته ای بود به نام مفهوم بنگاه که موجب آوازه ی ساختار چند شاخه ای جنرال موتورز گردید و چندین کتاب و مقاله و موضوع مشاوره از آن تراوید.

پیتر دراکر خودش دانش پیشه بود و از این رو به اهمیت فزاینده ی کسانی که به جای دست با مغزشان کار می کردند پی می برد. او وقتی می دید کارکنانی درباره ی برخی موضوعات بیش از رئیس یا همکاران خود می دانند اما ناچارند در سازمانی بزرگ در کنار دیگران کار کنند کنجکاو می شد. دراکر به جای این که صرفاً این پدیده را به منزله ی نمونه ای از پیشرفت بشر بستاید، آن را واکاوی می کرد و چالش هایی را که این پدیده در آینده برای اداره کردن سازمان ها پیش می آورد شرح و تفسیر می کرد.

شیوه ی او در دنیای پرتکاپوی کار و کسب نیمه ی دوم قرن بیستم به خوبی کارگر افتاد. در آن دوران بنگاه های بزرگ، ستون های تولید کارامد و ساختار مدیریتی تولید انبوه را ساخته و پرداخته بودند. مدیران بلندپایه گمان داشتند می دانند چگونه باید بنگاهی را اداره کرد. ولی پیتر دراکر وظیفه ی خودش می دانست خیرخواهانه تیشه به ریشه ی این باور آنان بزند اما نه جوری که فلسفه ی بنگاه داری فرو ریزد. او فرض را بر این گذاشته بود که مخاطبانش مردمانی نیکوپندار، خردمند، منطقی، و سختکوش اند و اگر بنگاه آنان به دردسر افتاده دلیلش شاید وجود باورهای کهنه، برداشتی تنگ از مسئله ای بزرگ، یا برداشت های نادرست درون سازمانی باشد. دیدگاه های او کاربردی، ایده محور، و فراخور مدیران است که با قلم شفاف و انسان مدار او نگاشته شده و به همه ی ما کمک می کند ژرف و گسترده بیندیشیم.

فرضیه ی کاروکسب

ریشه ی بسیاری از بحران هایی که در بنگاه های امروزی می بینیم در این نیست که کارها بد انجام می شوند. حتی در این هم نیست که کارهایی انجام می شوند که نباید انجام شوند. از قضا در بیشتر موارد، کارهای بایسته انجام می شوند اما نتیجه نمی دهند. دلیل این ناسازی ظاهری در این است که مفروضات نخستین که کاروکسب بر پایه ی آن ها بنا شده دیگر صادق نیستند. منظورم مفروضات مربوط به عوامل شکل دهنده ی رفتار سازمان، تصمیم های مدیران، و هدف های بنگاه است؛ مفروضاتی درباره ی بازار، مشتری، رقیبان، و رفتار و ارزش های پذیرفته ی آن ها؛ مفروضاتی درباره ی فناوری و پویایی آن، و توانمندی ها و ناتوانی های سازمان، و درباره ی آن چه بنگاه از رهگذر آن ها نان می خورد. من این ها را فرضیه ی کاروکسب بنگاه می نامم.

سازمان های بزرگ وقتی به دردسر می افتند (به ویژه اگر سال ها کامیاب بوده باشند)، گناه را می اندازند گردن لختی و دیوان سالاری گسترده ی بنگاه، و خودپسندی و جاخوش کنی مدیران آن؛ ولی دلیل اصلی این ها نیست. فرضیه ی کاروکسب جنرال موتورز ۷۰ سال مانند جادو کار می کرد. حتی در کوران کسادی بزرگ نیز آن بنگاه آسیبی ندید و سهمش را از بازار به آرامی افزود. ولی در اواخر دهه ی ۷۰ مفروضاتش درباره ی بازار و تولید از اعتبار افتاد. بازار به شیوه ای بسیار بی ثبات، هماهنگ با سبک زندگی مردم بازآرایی می شد. دیگر درآمد خریدار تنها عامل گزینش کالا نبود، بلکه تنها یکی از عوامل آن به شمار می رفت. هم زمان، تولید ناب موجب می شد تغییر مدل خودروها (در قیاس با تولید تکراری) با هزینه ی کمتر و سود بیش تر انجام شود.

جنرال موتورز این ها را می دانست ولی نمی توانست بپذیرد (اتحادیه ی این بنگاه هنوز هم نتوانسته بپذیرد). در عوض، می کوشید با پینه و پیوند کار را پیش ببرد. یعنی ساختار کارخانه های موجود را (که هریک خودروی خاصی برای بازار خاص می ساخت) نگاه داشت با این تفاوت که دیگر هر کارخانه خودرویی برای هرگونه درامد می ساخت. بنگاه کوشید با اتوماسیون خطی که برای تولید انبوه و درازمدت طراحی شده بود، جنبش تولید ناب را از سر بگذراند (و چیزی حدود ۳۰ میلیارد دلار در این فرایند از کف داد). خلاف باور عمومی، جنرال موتورز این کار را با نیرویی شگفت آور، سخت کوشی بسیار، و هزینه ای گزاف به انجام رساند. ولی نتیجه تنها موجب سردرگمی مشتریان، نمایندگی ها، و کارکنان و مدیران جنرال موتورز شد. افزون بر این، بنگاه، بازار راستین رشدش را که در آن پیشتاز و کمابیش بی همتا بود، نادیده گرفت؛ منظورم بازار وانت و مینی ون است.

ما عادت کرده ایم منتظر بمانیم معجزه گری از راه برسد و با عصای جادویی اش بنگاه ناخوش ما را درمان کند. برای پایه گذاری، پیاده سازی، و نگاهداری از فرضیات، نیاز نیست چنگیزخان یا لئوناردو داوینچی بر صندلی مدیریت بنگاه بنشیند. این کار نیاز به نبوغ ندارد؛ سخت کوشی و راستی و درستی می برد. مدیرعامل برای همین مزد می گیرد.

به راستی شمار اندکی از مدیران عامل توانسته اند فرضیه ی کاروکسب خویش را پیروزمندانه تغییر دهند. مدیر عاملی که تنها با تولید داروهای پرسود و بی مانند، بنگاه مِرک را کامیاب ترین کاروکسب داروسازی جهان کرد، فرضیه ی کار و کسب بنگاه را از بنیاد دگرگون ساخت. او برای انجام این کار، یک بنگاه بزرگ پخش کننده ی داروهای همگانی و بی نسخه را بی سروصدا به تملک درآورد، آن هم در زمانی که کارو بار مرک آشکارا سکه بود. همسان این نمونه، چند سال پیش مدیرعامل جدید سونی فرضیه ی کاروکسب آن بنگاه را دگرگون کرد. او یک بنگاه تولید محصولات سینمایی را در هالیوود خرید و بدین ترتیب، سونی را از یک بنگاه سازنده ی سخت افزار الکترونیک جست وجوگر بازار نرم افزار، به یک بنگاه تولیدکننده ی نرم افزار که در پی خلق تقاضا برای سخت افزار است تبدیل کرد.

ولی در برابر هر یک تن از این به ظاهر جادوگرها، گروه گروه مدیران عامل با همان توانمندی وجود دارند که سازمان شان زمین خورده است. برای نوسازی فرضیه های کهنه ی کاروکسب بنگاه ها، یا اصولاً درمان هرگونه بیماری جدی دیگر آن ها، نمی توان به ظهور جادوگرها دل بست؛ و وقتی هم که از این به اصطلاح جادوگرها در این باره می پرسی، هرگز نمی گویند کامیابی آن ها مثلا بر اثر جاذبه ی شخصی خودشان یا چشم اندازی که در ذهن داشته اند بوده است. آن ها کار را با واکاوی و آسیب شناسی آغاز می کنند. آن ها باور دارند که لازمه ی رسیدن به هدف های سازمانی و رشد سریع، بازاندیشی جدی در فرضیه ی کار و کسب است. آن ها گناه شکست ناگهانی در وضعی خاص را به گردن ناتوانی فرودستان یا بخت و اقبال نمی اندازند بلکه آن را نشانه ای از شکست سیستم می پندارند. آن ها کامیابی اتفاقی را به حساب عملکرد درست خودشان نمی گذارند بلکه آن را چالشی بر مفروضات خود می انگارند. آن ها می پذیرند که کهنگی فرضیه ی کسب و کار به راستی مرضی فرساینده و در نهایت کشنده است. آن ها همچنین به این اصل جاودان جراحی باور دارند که باید تصمیم مؤثر گرفت چون بیماری فرساینده با دست دست کردن خوب نمی شود؛ اقدام قاطع می طلبد.

مدیریت کارو کسب اثرگذار

سر آن ندارم که به سخن سرایی درباره ی علم اقتصاد مدیریت بپردازم، دست کم به این دلیل که چیزی در این باب نمی توانم بگویم. از این بدتر، نمی توانم نسخه ای جادویی بپیچم، یا راهکار و روش نامه ای بدهم که کار مدیر را آسان کند. کار مدیر اندیشه ورزی، ریسک پذیری و سخت کوشی برای برآوردن انتظارات هموندان است. می توانم بگویم ما اینک بلدیم کار مدیریت را به گونه ای ساماندهی کنیم که از نظر اقتصادی مؤثر باشد و از راه درست به نتیجه برسد. پاسخ سه پرسش زیر پیدا شده و مدت ها از پیداشدن آن می گذرد چنان که دیگر برای کسی شگفت آور نیست:

۱) کار مدیر چیست؟

کار مدیر این است که منابع مادی و انسانی بنگاه را به سوی فرصت هایی هدایت کند که از نظر اقتصادی نتایج ارزشمند بار آورد. این سخن کهنه می نماید، و همین هم هست. ولى بنگاه هایی که تاکنون دیده ام یا دخل وخرج آن ها را کاویده ام، همگی بخش عمده ی وقت، کار، توجه، و پول خود را در درجه ی نخست صرف گشودن گیرو گره ها کرده اند تا پردازش فرصت ها ؛ و یا صرف کارهایی کرده اند که در صورت کامیابی صد درصد نیز اثری ناچیز بر دستاورد کلی بنگاه دارد.

۲) گره اصلی در کجاست؟

سردرگمی میان اثرگذاری و بهره وری ، دیواری شده است میان انجام کار درست، و انجام درست کار. بیهوده تر از انجام یک کار نالازم با بیشترین بهره وری، چیزی سراغ دارید؟ با وجود این، ابزارهای ما (به ویژه مفاهیم حسابداری و اطلاعات مربوطه)، همگی بر بهره وری باریک شده اند. نیاز اصلی ما این است که نخست راه های اثرگذاری (برای رسیدن به نتایج ارزنده) را پیدا کنیم، دوم روشی برای تمرکز روی آن بیابیم.

۳) روش کدام است؟

این نیز (دست کم در یک چارچوب کلی) به خوبی شناخته شده است. بنگاه موضوعی طبیعی نیست، موضوعی اجتماعی است. در موضوعات اجتماعی، رویدادها در توزیع نرمال (نمودار گنبدی گوس) نمی گنجند این موضوعات، گاه ده بیست درصد رویدادها، هشتاد نود درصد نتیجه را فرا می آورند و نود درصد رویدادها ده درصد نتیجه را. این توزیع در بازار صادق است. شمار اندکی از خریداران بخش عمده ی درآمد بازار را پدید می آورند. شمار اندکی از کالاها بخش اصلی فروش کل بازار را رقم می زنند، و مانند این ها. در پخش کالا نیز وضع همین است؛ و چنین است کوشش فروشندگان. در میان صدها فروشنده ی کالایی واحد، تنها چند تن از آنان همواره بیش از دوسوم فروش بنگاه را دارند. در کارخانه نیز همین وضع جاری است. چند قلم از تولیدات کارخانه حجم اصلی محصولات آن را تشکیل می دهند. این روند را در پژوهش نیز می توان دید: چند تن انگشت شمار در آزمایشگاه ها، بیش ترین دستاوردهای مهم را پدید می آورند.

نیاز دیگر مدیر این است که دلیرانه تصمیمات منطقی بگیرد حتی وقتی به اصرار گفته می شود: به این کالا فرصت دیگری بدهید، جنس ما باید جور باشد، این کار کلی هزینه ی کناری بالا می آورد، و از این دست. البته این بهانه ها همیشه هم بی پایه نیستند ولی اثبات این امر با کسی است که بهانه را می آورد. اگر آیین نامه ای با روش خاصی برای دلیر کردن مدیران می شناختم بی درنگ به آن اشاره می کردم، افسوس که نمی شناسم.

آن چه در این جا به آن می توانم اشاره کنم کار راستین مدیر است. کار او این است که با برنامه ریزی، کاوش داده ها، و درک ابزارهای لازم، به شیوه ای ساختارمند راهی برای افزایش اثرگذاری بر کاروکسب بنگاهش پیدا کند. پیداست اثرگذاری در هر بنگاهی به شیوه ای فراخور همان بنگاه باید صورت بندد ولی در همه جا نکته ای بنیادی جاری است: هر کالایی و هر حرکتی در هر بنگاهی، از همان گام آغازین، رو به کهنگی است. بنابراین، هر کالایی، خدماتی، یا عملیاتی در هر بنگاهی باید هر دو سه سال یک بار بازنگری شود چنان که گویی بنگاه می خواهد از نو آن کالا یا خدمات را تولید کند، و با همان دقت. هر بار نیز باید به این پرسش پاسخ داده شود: اگر ما این کالا یا خدمات را تولید نمی کردیم و همین اکنون می خواستیم در این باره تصمیم بگیریم چه می کردیم؟ و اگر پاسخ منفی است باید پرسیده شود: چگونه کار را باز بداریم؟ با چه سرعتی؟

آن چه بنگاه ها از مؤسسات غیرانتفاعی می توانند بیاموزند

نخستین درسی که بنگاه ها می توانند از مؤسسات غیرانتفاعی موفق بیاموزند، تعریف مأموریت و ملزومات آن است. بنگاه با تعیین درست مأموریتش جهت پیدا می کند، به راهبردهایی که برای رسیدن به هدف هایش لازم دارد دست پیدا می یابد، و سروسامان می گیرد. افزون بر این ها، از مرضی بسیار فرساینده (که گریبان همه ی سازمان ها به ویژه سازمان های بزرگ را می گیرد) پیشگیری می شود؛ بیماری خورنده ای که سبب می شود بودجه ی همیشه ناچیز بنگاه به جای این که به زخم چند کار زاینده بخورد، در راه چیزهای جالب یا به ظاهر سودآور هزینه شود.

مؤسسات غیرانتفاعی خوب، برای تعریف مأموریت سازمان خود بسی خردورزی می کنند. آن ها در بیانیه ی مأموریت سازمان، به جای آوردن جملاتِ کلی و سرشار از خوش خیالی، بر نکاتی باریک می شوند که بر عملکرد اعضای مؤسسه (چه کارمند، چه داوطلب) آثار روشن دارد. برای نمونه، هدف سپاه رستگاری (۱) این است که پس زده های جامعه (الکلی ها، تبهکاران، ولگردان) را به آغوش اجتماع بازگرداند. انجمن دختران پیشاهنگ می کوشد به نوباوگان کمک کند اعتماد به نفس پیدا کنند و بانوان توانایی بشوند که به خودشان و دیگران احترام بگذارند. انجمن نکوداشت طبیعت از گونه های زیستی و گیاهی پاسداری می کند. ویژگی دیگر مؤسسات غیرانتفاعی این است که مأموریت خود را از بیرون آغاز می کنند مثلاً از محیط زیست، یا جامعه؛ در حالی که بسیاری از بنگاه ها به درون سازمان (رده بندی سازمانی، نرخ بازگشت سرمایه، و مانند این ها) می پردازند.

مأموریتی که خوب تعریف شده باشد پیوسته به یاد کارکنان می آورد متوجه بیرون سازمان باشند؛ و نه تنها مشتریان، بلکه شاخص های کامیابی را نیز در نظر بگیرند. سازمان های غیرانتفاعی همواره در معرض این وسوسه اند که شیفته ی پندار نیک خویش شوند و آن را با دستاورد عوضی بگیرند. درست به همین دلیل است که مؤسسات غیرانتفاعی موفق، آموخته اند به درستی تعریف کنند کدام تحولات بیرونی است که مبانی رسیدن به دستاورد را شکل می دهند و روی همان ها باریک می شوند.

تجربه ی زنجیره ی دراز بیمارستان های کاتولیک در جنوب غربی کشور نشان می دهد سازمانی که مأموریتی روشن برای اعضایش تعریف کرده و روی دستاورد باریک شده چه قدر می تواند زاینده باشد. در هشت سال گذشته، با وجود کاهش شدید پوشش درمانی و دوره ی ماندگاری در بیمارستان، این زنجیره در عین بهسازی جدی خدماتش در تیمار بیماران و بالا بردن استاندارد پزشکی، توانسته ۱۵ درصد افزایش درآمد داشته باشد. دلیلش این است که مدیر عامل راهبه ی این زنجیره ی بیمارستانی می داند مأموریت ایشان درمان بیماران (به ویژه بیماران تنگ دست) است نه اداره ی چند بیمارستان.

در نتیجه ی چنین رویکردی، ده سال پیش که درمان بیماران (نه به دلایل اقتصادی، که به دلایل پزشکی) به بیرون از بیمارستان ها کشیده شد، ایر، سازمان نه تنها در برابر آن نایستاد بلکه به پشتیبانی از آن برخاست و مراکز جراحی سیار، توان بخشی، رادیوگرافی، شبکه های آزمایشگاهی، و مانند این ها راه اندازی کرد. شعار سازمان این بود: اگر به حال بیمار مفید است ما باید پشتیبان آن باشیم. آن گاه وظیفه داریم هزینه های آن را در بیاوریم. از قضا این رویکرد موجب پر شدن بیمارستان های این سازمان شده است. امکانات سیار چنان همه گیر شده که دهان به دهان معرفی می شود.

بسیاری از مؤسسات غیرانتفاعی هنوز چیزی دارند که در دنیای کسب وکار کم دیده می شود و آن هیئت عامل است. آن ها حتی چیزی از این هم کمیاب تر دارند و آن مدیر عاملی است که به طور شفاف پاسخگوی هیئت است و کمیته ای برگزیده ی هیئت، عملکردش را سالانه بازنگری می کند. از این هم کمیاب تر این است که عملکرد هیئت هر ساله در قیاس با هدف های تعیین شده ارزیابی می شود. بنابراین، دومین درسی که دنیای کاروکسب می تواند از مؤسسات غیرانتفاعی بیاموزد کاربرد مؤثر هیئت مدیره است.

گرچه مدیریت حرفه ای رو به رواج است و اکنون بیشتر سازمان های غیرانتفاعی را مدیران عامل حرفه ای اداره می کنند اما کمتر دیده می شود هیئت های عامل سازمان های غیرانتفاعی مانند برخی از بنگاه ها ناکارآمد باشند. کم تر دیده می شود هیئت عاملی آلت دست مدیر عاملی باشد هرچند مدیران عامل سازمان های غیرانتفاعی این را بسیار دوست دارند. پول یک دلیل است: در بنگاه های سهامی عام کم تر دیده می شود مدیری سهام دار عمده باشد حال آن که در سازمان های غیر انتفاعی بسا مدیرانی که از خودشان مایه ی سنگینی گذاشته اند و از این گذشته، چشم همه به آن هاست که از دیگران نیز اعانه بگیرند. افزون بر این، مدیران در قبال سازمان شخصاً احساس تعهد می کنند. کم تر کسی بدون باور ژرف به مذهب یا علم، در کلیسا یا مدرسه خدمت می کند. از این گذشته، مدیران سازمان های غیرانتفاعی (برخلاف مدیرانی که از بیرون به بنگاه های اقتصادی وارد می شوند و لگام کارها را دست می گیرند) به خوبی زیرو بم سازمان خود را می شناسند چون عموماً خودشان سال ها در لباس داوطلب خدمت کرده اند.

دقیقاً به دلیل این که اعضای هیئت عامل سازمان های غیرانتفاعی بسیار فعال و متعهدند رابطه ی آن ها با مدیرعامل بسیار پرستیز و همواره آبستن درگیری است. مدیران عامل این گونه سازمان ها از این شکایت دارند که هیئت عامل فضول است. از آن سو اعضای هیئت عامل گله دارند که مدیرعامل پا از گلیم خویش فراتر می کشد. به جایی رسیده که در بسیاری از سازمان های غیرانتفاعی، اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل پذیرفته اند کسی در آن جا ارباب نیست؛ همه همکارند و برای رسیدن به هدفی مشترک کار می کنند اما هرکس وظایف خویش را دارد.

چنان که بسیاری از ما پیش بینی می کردیم، تضعیف هیئت مدیره ی بنگاه های بزرگ، به جای تقویت مدیریت، آن را ناتوان و پاسخ گویی تیم مدیریت را خدشه دار می کند. از این رو، کم تر می بینیم در سازمان بزرگی هیئت مدیره مدیرعامل را بابت دست یابی به هدف های تعیین شده زیر سؤال بکشد. پیش بینی دیگر ما این بود که تضعیف هیئت مدیره موجب می شود هنگام حمله به مدیریت ارشد بنگاه، آنان نتوانند دفاع مؤثر و مشروعی بکنند. موج تملک های ناخواسته در این سال ها مؤید پیش بینی های ماست.

جامعه ی نوین و سازمان ها

خانواده و اجتماع از نهادهای محافظه کارند. هر دو می کوشند وضع را چنان که هست حفظ یا دست کم تغییرات آن را کند کنند. ولی سازمان های امروزی وضع را به هم می زنند. اصولاً سازمان برای نوآوری پا می گیرد. به گفته ی ژوزف شامپتر، اقتصاددان بزرگ اتریشی- امریکایی، نوآوری یعنی تخریب سازنده ، که به گونه ای ساختارمند، هرچه را ریشه دوانده، عادت شده، آشنا و آسان است، خواه کالا باشد، یا خدمات، یا فرایند، یا رشته ای از مهارت ها، روابط اجتماعی یا انسانی، یا حتی خود سازمان، یک سره کنار می زند. به سخن کوتاه، نوآوری پیوسته تغییر می آورد. کار سازمان این است که دانش را در ابزارها، کالاها، فرایندها، طراحی کارها، و در خود دانش به کار گیرد. این در سرشت دانش است که پیوسته در تغییر باشد و چیزی که امروز قطعی به نظر می رسد فردا بیهوده بنماید.

برخلاف جامعه و خانواده، سازمان ها برای رسیدن به هدف های خاصی ساخته می شوند و در رشته ای خاصی کار می کنند. خانواده و جامعه از روی پیوندهای اعضا تعریف می شوند، خواه این پیوند زبان باشد، یا فرهنگ، یا گذشته، یا زیست بوم مشترک. اما سازمان از روی کارهایی که انجام می دهد تعریف می شود. ارکستر سمفونیک بیمار درمان نمی کند، موسیقی می نوازد. بیمارستان نیز به بیمار رسیدگی می کند ولی سمفونی نمی نوازد. سازمان هنگامی مؤثر است که تنها بر کاری خاص باریک شود. گوناگونی، ظرفیتِ عملکرد سازمان را نابود می کند، خواه این سازمان بنگاهی اقتصادی باشد، خواه اتحادیه ی کارگری، مدرسه، بیمارستان، یا پرستشگاه. اجتماع باید چند بعدی باشد چون بر همه چیز محیط است، ولی سازمان ابزار است؛ و مانند همه ی ابزارهای دیگر، هرچه خاص تر باشد ظرفیت بیش تری برای پذیرش وظایف محوله خواهد داشت.

از آن جا که سازمان امروزی از کارشناسانی درست شده که هرکدام در رشته ی باریک خود تخصص دارند، مأموریت آن ها باید بسان آب زلال باشد. سازمان باید یک حرف بزند وگرنه اعضا سردرگم می شوند و به جای این که تخصص خود را در راه رسیدن به هدف مشترک به کار گیرند هرکس فکر خودش را دنبال می کند. یعنی هرکس دستاورد سازمان را به زبان تخصصی خودش تعریف، و باورهای خود را تحمیل می کند. تنها یک مأموریت مشترک و متمرکز است که سازمان را یک پارچه نگاه می دارد و آن را زاینده می سازد. بدون چنین مأموریتی، زودا که اعتبار سازمان، و به دنبال آن توانایی سازمان در نگاه داشتن کسانی که به آن ها نیاز دارد از دست برود.

تنوعی که ویژگی جامعه ی توسعه یافته است و این همه قدرت به آن می دهد، تنها به دلیل وجود سازمان های تک منظوره ای است که از آغاز عصر انقلاب صنعتی، و به ویژه در پنجاه سال گذشته پا گرفته است. ولی آن ویژگی که به چنان سازمان هایی ظرفیت کار کردن می دهد دقیقاً همان تخصصی بودن و خودگردان بودن آن هاست که این نیز بازتابی از مأموریت باریک، ارزش های یگانه، و دورنمای خاص سازمان است که از هیچ محیط یا اجتماعی گرفته نشده است. بدین ترتیب، بار دیگر برمی گردیم به مسئله ی کهنه و حل نشده ی جامعه ی چندگرا: وظیفه ی نیک بختی جمعی بر عهده ی کیست؟ چه کسی آن را تعریف می کند؟ چه کسی میان هدف ها و ارزش های جداگانه و گاه متناقض نهادهای اجتماعی توازن برقرار می سازد؟ چه کسی با سبک سنگین کردن این ها برای سازمان تصمیم می گیرد؟ بر کدام پایه؟

فئودالیسم سده های میانه درست به دلیل این که نمی توانست به این پرسش ها پاسخ دهد جایش را به دولت یک پارچه داد. ولی دولت یک پارچه ی امروزی خود دچار چند گرایی است، آن هم نه از جنبه ی سیاسی بلکه از جنبه ی عملکرد زیرا نه قادر است نیازهای جامعه را برآورده سازد و نه وظایف اجتماع را انجام دهد. در تحلیل نهایی، بنیادی ترین درسی که از شکست سوسیالیسم می توان آموخت، شکست باور به دولتی فراگیر و همه قدرت است. اکنون ما، به ویژه در بازارهای آزاد دموکراسی مانند امریکا، با این چالش روبه روییم که چندگرایی سازمان های دانش مدار و خودگردان را از جنبه ی عملکرد اقتصادی و همگرایی سیاسی و اجتماعی رونق بخشیم.

اطلاعاتی که مدیران واقعاً نیاز دارند

از سی چهل سال پیش که ابزارهای نوین داده پردازی پدید آمده اند، اهل کاروکسب اهمیت اطلاعات در سازمان را هم دست بالا و هم دست کم گرفته اند. بسیاری از ما (از جمله خود من) با گزافه اندیشی گمان می بردیم روزی رایانه ها بتوانند مدلی از کاروکسب درست کنند که بتواند تصمیم بگیرد و حتی بخش مهمی از بنگاه را بچرخاند. در عین حال، ما ابزارهای نوین را دست کم گرفتیم. بسیاری از کارهایی که مدیران روزانه برای اداره ی بنگاه شان انجام می دهند با کمک رایانه ها بهتر انجام می شوند.

اکنون دیگر کسی سخن از این نمی گوید که مدل کار و کسب رایانه ای بتواند تصمیمات اقتصادی بگیرد. بیشترین سهم سامانه ی داده پردازی ما حتی ربطی به مدیریت نداشته بلکه مربوط به عملیات بوده؛ مثلاً به درد طراحی خورده یا به درد این نرم افزارهای شگفت آوری که مهندسان معمار برای حل مسائل مربوط به طراحی بناها به کار می گیرند.

با وجود این که ما توانایی ابزارهای نوین را دست کم یا دست بالا ارزیابی کردیم، نفهمیدیم آن ها شیوه ی اجرای کارهای انجام شدنی را زیر و رو خواهند کرد. تاریخ بارها و بارها به ما آموخته که مفاهیم و ابزارها به یکدیگر وابسته اند و کنش متقابل دارند و یکی سبب تغییر دیگری می شود. این رویداد هم اکنون در حال فرودآمدن بر سر مفهوم کاروکسب و ابزار اطلاعات است. ابزارهای نوین به ما کمک می کنند (یا در واقع ما را وامی دارند) کارو کسب خود را جور دیگری ببینیم.

حساب داری هزینه به شیوه ی سنتی یعنی نگاه داری حساب و کتاب هزینه ی انجام یک کار (مثلاًَ رزوه کردن پیچ و مهره). یک جور حساب داری هم داریم که هزینه ی کار نکردن را نگاه می دارد مثل هزینه ی خواب ماشین، هزینه ی معطلی برای دریافت یک قطعه یا ابزار، هزینه ی معطلی کالاهای ساخته شده در صف بسته بندی و ارسال برای مشتری، یا هزینه ی دوباره کاری یا دور ریختن قطعات معیوب. این هزینه ها گاه برابر یا حتی بیش از هزینه ی انجام دادن کارها می شود. بنابراین، شیوه ی دوم نه تنها برای کنترل هزینه ها بهتر است بلکه دستاوردهای بنگاه را نیز بهتر می توان با آن اندازه گیری کرد.

در محیطی که احتمال پدیدآمدن تهدید و فرصت وجود دارد، نیاز به اطلاعات (جدا از این که به کدام شیوه فرامی آید) بسیار جدی است. حال شاید گفته شود تنها بخش کوچکی از اطلاعات لازم به راستی تازه است؛ و این سخن تا حد زیادی درست است. از نظر مفهوم، بسیاری از شاخص های جدید سال هاست در بسیاری جاها موضوع بحث بوده اند. آن چه جدید است توانایی فنی پردازش داده هاست. ابزار جدید ما را قادر می سازد با سرعت زیاد و هزینه ی اندک، کاری را انجام دهیم که تا همین چندی پیش بسیار گران تمام می شد و زحمت فراوانی داشت. هفتاد سال پیش بررسی زمان و حرکت، موجب پدیدآمدن حساب داری هزینه ی سنتی شد. اکنون رایانه ها به ما کمک می کنند حساب کارهای انجام نشده را نگاه داریم، و این چیزی است که بدون بهره گیری از رایانه ها شدنی نیست.

ولی این بحث انحرافی است. آن چه مهم است ابزار نیست؛ مفاهیم نهفته در ورای آن است. مفاهیمی که تا دیروز جداجدا به مثابه شیوه هایی برای رسیدن به هدف های جداگانه به کار گرفته می شدند، اکنون به کمک رایانه ها در ساختار فراگیری به نام سامانه ی اطلاعات یکپارچه درهم آمیخته می شوند. این سامانه کمک می کند بنگاه ها برای کاروکسب خود راهبرد طرح کنند، تصمیم بگیرند، و کشف عیب نمایند. این دیدگاه، با برداشت سنتی از مفهوم اطلاعات تفاوت بنیادی دارد و کاملاً تازه است. با این نگرش، اطلاعات نه به منزله ی ابزاری برای نگاه داری سابقه ی وقایعی که پیش از این روی داده بلکه به مثابه شاخصی برای تصمیم گیری در آینده به میان می آید.

سازمان فرمان بران و کنترل کن که نخستین بار در دهه ی ۱۸۷۰ پدید آمد همانند ارگانیزمی است که در پوسته اش می زید. ولی سازمانی که امروزه در تکوین است، همچون ارگانیزمی است که بر استخوان بندی می روید و این استخوان بندی چیزی نیست مگر شبکه ی اطلاعاتی که هسته ی بنگاه را به محیطش پیوند می دهد. برداشت سنتی از کار و کسب (هرچند برای واکاوی آن، روش های پیچیده ی ریاضی و اصطلاحات محکم جامعه شناسی به کار رود) ارزان خریدن و گران فروختن است. ولی در نگرش جدید، کار و کسب یعنی سازمانی که ارزش افزوده می آفریند و ثروت پدید می آورد.

آن ها کارمند نیستند، مردمان اند

نیروی کار دانش پیشه، با نیروی کار کمتر ماهر تفاوت بنیادی دارد. درست است که دانش پیشگان برخه ی کوچکی از کل نیروی کار سازمان اند ولی بیش ترین شغل و ثروت را این ها پدید می آورند. کامیابی (و در واقع ماندگاری) بنگاه ها به طور فزاینده ای به عملکرد نیروی دانشور آن ها برمی گردد؛ و چون بنا به قوانین آمار، هر بنگاه تنها می تواند شمار اندکی آدم های بهتر به کار گیرد، تنها راهی که در اقتصاد دانش مدار برای بالندگی بنگاه می ماند این است که از همان آدم های موجود خود دستاورد بهتری فرا چنگ آورد. به سخن دیگر، بنگاه باید بتواند دانشوران خود را با بهره وری بیشتری مدیریت کند. به گفته ی قدیمی ها چالش این است کاری کنیم که: از آدمهای عادی کارهای بزرگ سر بزند…

سازمان های دانش پیشه به جای این که مدیران خود را درگیر موضوعات استخدامی (مقررات و کارهای کاغذی) کنند، آن ها را آزاد می گذارند تا به کاروکسب برسند. این که مدیری گاه تا یک چهارم وقتش به کاغذبازی های مربوط به استخدام بگذرد هرز رفتن منابع گران بها و کمیاب سازمان است. این کار ملال آور است. سبک کردن مدیر است. فساد می آورد. و تنها چیزی که ممکن است به کسی بیاموزد مهارت بیش تر در تقلب است. بنابراین، بنگاه ها برای دوری از کارهای هر روزه ی مربوط به استخدام، خواه با سیستماتیک کردن فرایند استخدام در درون سازمان و خواه با واگذاری آن به سازمان های حرفه ای ویژه ی این کار دلایل فراوانی دارند. ولی باید حواس شان جمع باشد در انجام این فرایند، روابط شان با کارکنان آسیب نبیند. در واقع سود اصلی کاهش کاغذ بازی باید کسب وقت بیش تر برای تقویت پیوند با کارکنان باشد. رؤسای دانشکده ها و رهبران ارکستر می دانند کلید شکوفایی، کشف استعداد افراد و صرف وقت برای پروراندن آن است. اینک گاه آن است که مدیران بنگاهها نیز این پند را بیاموزند.

راه اندازی یک دانشکده ی بلندپایه نیازمند گذران وقت با استادیاران و جوانان آینده دار دوره های دکتراست تا آن ها شکوفا شوند. درست کردن یک ارکستر در تراز جهانی نیازمند آن است که هر قطعه بارها و بارها نواخته شود تا سرانجام صدایی که از سازها بیرون می آید همانی باشد که رهبر می پسندد. سرپژوهشگر آزمایشگاه صنعتی نیز به همین شیوه کامیاب می شود. بر همین روال، رهبران بنگاه های دانش پیشه باید با کارشناسان آینده دار سازمان خود وقت بگذرانند. آن ها ایشان را و ایشان آن ها را بشناسند. آن ها باید راهنمای ایشان باشند. به ایشان گوش دهند. آن ها را به چالش بگیرند و برانگیزند. این افراد حتی اگر هنوز به طور قانونی کارمند سازمان به شمار نیایند بازهم جزو سرمایه های سازمان اند و وجود آنان برای عملکرد سازمان اهمیت حیاتی دارد. کارهای اداری مربوط به روابط کارکنان می تواند (و باید) سیستماتیک شود و این بدان معناست که می توان (و شاید هم باید) این روابط را غیررسمی کرد. ولی اگر نیروی کار سازمان از طریق بنگاه های تأمین نیروی حرفه ای فراهم می آید، مدیران سازمان باید با همتای خود در بنگاه های تأمین نیرو درباره ی انگیزه آفرینی، پرورش حرفه ای، خشنودی، و کارایی دانشوران به طور تنگاتنگ کار کنند زیرا دستاورد سازمان به عملکرد این افراد بستگی دارد.

پی نوشت :

۱- Salvation army

منبع مقاله:

دراکر، پیتر؛ (۱۳۹۰)، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم.

 


منبع: وب سایت rasekhoon.net

 

 

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

نویسنده: خاویر ماریاس
مترجم: مهسا ملک مرزبان
انتشارات: چشمه
سال نشر: ۱۳۹۵

راوی داستان مرد جوانیست که یک مترجم همزمان بین المللی محسوب می شود و به تازگی متاهل شده است . حوادث و تفکرات زیادی ذهن او را پوشانده . این که ازدواج به چه معناست و روابط زن و مرد بعد و قبل از ازدواج چرا و چکونه تغییر می کند ، او می داند پدرش رازی دارد پدری که قبل از مادر با خاله او ازدواج کرده بود خاله ای که بعد از سفر ماه عسل خودش را کشت، او دوستی دارد که تلاش می کند از طریق آگهی با مردی رابطه داشته باشد و ……
کتاب قشنگیه شاید اون حالت معمول چهارچوب بندی و ایجاد کشش و اشتیاق برای ادامه و … را نداشته باشه هر دفعه یه گریزی به یکی از موضوعات بزنه بعد خیلی راحت ولش کنه بره سراغ قسمت بعدی اما تفکراتش نتیجه گیری هاش همه جالبند و هی داره خط به خط مفهوم و عقیده ای را توضیح می ده . کتاب پرمفهومیه به عبارتی . خصوصا اخرش که یک جوری آدمو به تفکر وا می داره . این کتاب مهم ترین اثر خاویر ماریاس هست که چند وقت قبل کتاب دیگه ای ازش معرفی کردم . در مورد ماریاس باید بگم توی کشور خودش به عنوان مترجم خیلی مشهوره و در ضمن جایزه ای هم تاسیس کرده برای نویسنده هایی که کتابشون به اسپانیایی ترجمه می شه .

قسمت های زیبایی از کتاب
بیشتر آدم ها به این قصد دست به تغییر می زنند که از جای خودشان در دنیا خلاص شوند و جای دیگری را غصب کنند و فقط به همین دلیل خودشان را فراموش و آن چه را بودند مدفون می کنند ، همه ی ما گاه به شدت از چیزی که هستیم و چیزی که بودیم خسته می شویم .
عشق عادت است و بس .
به دنیا آمدن به یک حرکت اتفاقی بستگی دارد ، به جمله ای که از دهان غریبه ای در آن طرف دنیا بیرون آمده ، یک ژست معنادار ، دستی بر شسانه ای و نجوایی که می توانست هیچ وقت بر زبان نیاید .
فکر می کنیم آدم های نزدیکمان را می شناسیم اما زمان با خودش چیزهایی می آورد که می فهمیم کمتر از آنچه فکر می کردیم می دانیم ، یعنی تقریبا هیچ .
راز چیزی نیست که ویژگی خاصی داشته باشد ، از پنهان کاری و سکوت یا از احتیاط و فراموشی به وجود می آید ، از نگفتن یا تعریف نکردن .
روی بالش مشترک به دیگران خیانت می کنیم و آبروی شان را می بریم ، بزرگ ترین رازهایشان را بر ملا می کنیم و چیزهایی می گوییم که شنونده مان خوشش بیاد یعنی بدگویی پشت سر بقیه .
دچار آن آزردگی مهارنشدنی شده بودم که زمانی تجربه می کنی که دیگر کسی را دوست نداری اما او به رغم همه چیز تو را دوست دارد و رها نمی کند . همیشه دلمان می خواهد وقتی همه چیز برای ما تمام شد برای طرف مقابل هم تمام شود .

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

دانشنامه کوهریگ (koohrig.com) : شلغم ( Turnip ) ریشه ای است به رنگ سبز و سفید و یا بنفش و با برگ‌هایی ناصاف و بریدگی‌های زیاد. ریشهٔ آن غدّه‌ای و به شکل‌های گرد و یا دراز به رنگ سفید با لکه‌های بنفش می‌باشد. شلغم نه تنها از نظر داشتن ویتامین و خواص معدنی‌اش ارزنده‌است، بلکه از حیث سایر ویژگی‌های غیر غذایی هم سرآمد بوده و در زمره سبزی‌های مهم شمرده می‌شود.
میوه شلغم مانند غلافی باریک و دراز است که در آن چند دانه سیاه وجود دارد . این سبزی در هوای سرد بسیار خوب رشد می کند و شاید علت آن باشد که برای درمان بیماریهایی که در فصل سرما زیاد است و بیماریهای تنفسی بکار می رود .
شلغم خوب سه علامت دارد :
۱- باید پر باشد. بنابراین اگر وسط آن شل باشد و با فشار انگشت فرو برود، پلاسیده و مانده‌است و چنانچه پخته ومصرف شود، تولید نفخ می‌کند.
۲- پوست خارجی این سبزی باید براق و شفاف باشد.
۳- شلغم باید سنگین باشد و وقتی وسط آن را بریدید، درونش روشن و شفاف باشد.
خواص شلغم

ارزش غذایی شلغم :

بر اساس تحقیقات و بررسی‌های دانشمندان، هر صد گرم شلغم دارای ۳۵ کیلو کالری انرژی، ۱ گرم پروتئین، ۷ گرم قند، ۲/۰ گرم چربی، ۱/۱ گرم فیبر، ۴۵ میلی گرم گوگرد، ۲۸۰ میلی گرم پتاسیم، ۶۰ میلی گرم کلسیم، ۳۶ میلی گرم ویتامینC است، همچنین صد گرم برگ این نوع سبزی دارای ۳۶ کیلو کالری انرژی، ۳ گرم پروتئین، ۴/۰ گرم چربی، ۵/۵ گرم قند، ۲/۱ گرم فیبر، ۵۵ میلی گرم گوگرد، ۳۷۵ میلی گرم پتاسیم، ۲۶۰ میلی گرم کلسیم، ۶۰ میلی گرم فسفر، ۹ میلی گرم سدیم، ۴/۲ میلی گرم آهن و ۴۰ میلی گرم ویتامینC است.

خواص و فواید خوردن شلغم :

خواص شلغم آنقدر زیاد است که می توان گفت این گیاه برای هر دردی درمان است و اگر مردم می دانستند که این گیاه چقدر فایده دارد تمام باغچه های خانه خود را شلغم میکاشتند و هر روزه از آن استفاده می کردند . طبع این سبزی از نظر طب قدیم ایران گرم و تر است .

۱- مقوی و اشتها آور است.
۲- شلغم ضعف جنسی را درمان کرده و اسپرم را زیاد می کند.
۳- سرفه را تسکین می دهد.
۴- ترشی شلغم بهترین نوع ترشی است زیرا مقوی معده و روده ها و اشتها آور است.
۵- آب شلغم قند خون را پائین می آورد.
۶- تخم شلغم را اگر سرخ کرده و بخورید برای ضعف جنسی موثر است.
۷- اگر گلو درد دارید آب پخته شلغم را قرقره کنید.
۸- خوردن آب شلغم درمان کننده جوش صورت است.
۹- آنهایی که حافظه ضعیف دارند حتما باید شلغم بخورند زیرا ثابت شده است که شلغم حافظه را تقویت می کند.
۱۰- شلغم شب کوری را درمان می کند.
۱۱- شلغم بعلت داشتن ویتامین B1 علاج کم خونی است.
۱۲- برای رشد و نمو استخوانها مفید است بنابراین زنان باردار وشیرده حتما باید از آن استفاده کنند .
۱۳- زن حامله ای که در مدت بارداری شلغم خورده باشد بچه اش زودتر رشد کرده ، زودتر حرف می زند و حتی زودتر راه می افتد و در مقابل امراض ،مقاومت بیشتری خواهد داشت .
۱۴- آنهایی ک غده تیروئیدشان کم ترشح می کند باید حتما شلغم بخورند زیرا شلغم بعلت داتشن ید فراوان ترشحات غده تیروئید را تنظیم می کند .
۱۵- مهمترین گیاه ضد سرطان است و حتی گسترش سرطان را متوقف می کند .
۱۶- درمان بسیاری از بیماریهای پوستی است.
۱۷- شلغم پخته بهترین دارو برای برونشیت است.
و بالاخره سعی کنید که در فصل زمستان برای پیشگیری از سرماخوردگی و بیماریهای تنفسی اقلا چند بار در هفته شلغم بخورید شلغم پخته بهترین صبحانه است. بدن را تمیز کرده و مواد سمی را ازبدن خارج می سازد . البته آب شلغم خام، خواص بیشتری از شلغم پخته دارد بشرطی که معده شما را ناراحت نکند .

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

تبریک عید نوروز 95


سال ۱۳۹۵ به همه ی کاربران و عزیزان تبـــــریکـــــــ


lιlı سایت تفریحی و سرگرمی محمد مکری ιlιl

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

مدیریت بحران

برنامه ریزی برای رویارویی با بدآمدهایی که حتی در پندار نمی آیند نشدنی به نظر می رسد. اما مدیران می توانند به کمک چند ابزار ساده، دیوارهای ذهنی خورد را فروریزند تا بتوانند درباره ی آن چه در پندار نمی گنجد بیندیشند.

چکیده:

چگونه می توان برای هر بدآمدی، حتی آن ها که در پندار نمی آیند، آماده شد؟ این کار چنان سنگین و چنان بی دروپیکر می نماید که بسیاری از بنگاه ها حتی فکرش را نمی کنند. پژوهش بیست ساله ی نویسندگان این مقاله نشان می دهد بنگاه های آماده ی رویارویی با بدآمدها، در قیاس با رقیبان بی دفاع، وضع مالی بهتری دارند؛ و خوش نام تر و دیرپاترند.

بنگاه های آماده، برای به کارگیری مؤثر نیروی خود، از روش منظمی پیروی می کنند. آن ها، افزون بر برنامه ریزی برای آمادگی در برابر آذرنگ های خداداد، بدآمدهای بشرداد را دو دسته می کنند: یکی بدآمدهای غیرعمد یا به هنجار مانند سقوط هواپیماها، و دیگری بدآمدهای عمدی یا نابه هنجار مانند تبه کاری در فرآورده ها. آن ها سپس میدان اندیشه را برای در شمار آوردن چنین حوادث احتمالی، گام به گام فراخ تر می کنند؛ مثلاً به راه های آسیب پذیری صنایع دیگر و نظرخواهی از کسانی بیرون از سازمان، از جمله خبرنگاران کارآگاه، و حتی تبه کاران می کشانند.

گرچه میدان اندیشه ی این بنگاه ها درباره ی حوادث احتمالی فراخ است اما هنگام اقدامات پیش گیرانه، تنگ عمل می کنند. همان گونه که بنگاه های هواپیمایی، اقدامات ایمنی مفصل را تنها درباره ی چند مسافر انگشت شمار در هر پرواز به اجرا می گذارند، بنگاه های هوشیار نیز هر ساله فکر و منابع خویش را صرف شمار اندکی از تأسیسات خود می کنند که به شکل تصادفی برگزیده می شوند. این کار، در عین افزایش گام به گام آمادگی سازمان برای رویارویی با بدآمدها، موجب کاهش احتمال یورش به همه ی تأسیسات سازمان می شود.

بنگاه های هوشیار می دانند بدآمدها را نمی توان از روزنه ی هزینه- سود مدیریت’>مدیریت کرد، و درست به همین دلیل که پیامدهای حوادث، پیش بینی پذیر یا مهارپذیر نیست، کوشش خود را صرف پیش گیری از حوادث می کنند، نه مهار آن ها پس از وقوع.

***

سیل بلاهای سخت، از تروریسم تا تایکو (۱)، بنگاه ها را واداشته آمادگی خود را برای رویارویی با بدآمدها بازنگری کنند. بنگاه های آماده تر برنامه های خود را وارسی و تقویت کرده، علل بحران ها و شبه بحران هایی را که در پنج تا ده سال گذشته از سر گذرانده اند بازبینی، و هزینه و ریسک وقوع دوباره ی آن ها را برآورد کرده اند. اما با وجود اقدامات لازم، هنوز بسیاری از آن ها احساس ایمنی نمی کنند.

فشرده ی سخن این که مدیریت’>مدیریت سنتی بحران، برای رویارویی با پیشامدهای دوران کنونی، چندان به کار نمی آید زیرا توان لازم برای فراخ اندیشی درباره ی بدآمدها را ندارد. بیش تر بنگاه ها، برای رویارویی بهتر با بدآمدهای همسان آن چه در گذشته از سر گذرانده اند، برنامه هایی می سازند و می پردازند. اما خطر بزرگ تر، رخداد بدآمدهایی است که تاکنون مانندش را ندیده اند، یا بدتر از آن، حتی نمی توانند آن را در پندار آورند. درست مانند این است که بخواهند با یک استراتژی کهنه درگیر نبردی نو شوند.

آماده؟ یا بی دفاع؟

این مشکل گریبان گیر همه است. در دو دهه ی گذشته مرکز مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران دانشگاه سادرن کالیفرنیا طیف گسترده ای از بنگاه های بزرگ، از جمله بنگاه هایی با مالکیت خصوصی و همگانی را از نظر میزان آمادگی برای رویایی با بحران زیر نظر داشته است. باور ما این است که این بررسی بیست ساله دستاوردهای مهمی دارد.

در این پژوهش بنگاه ها در دو دسته ی بزرگ گنجانده شده اند: یک دسته بنگاه هایی که برای رویارویی با بدآمدها آمادگی دارند (آماده ها) و دسته ی دیگر بنگاه هایی که مستعل آسیب پذیری از بدآمدهایند (بی دفاع ها). بنگاه های بی دفاع فقط برای رویارویی با نوع بدآمدهایی که تاکنون از سر گذرانده اند (آن هم نه همه ی آن بدآمدها) آماده اند حال آن که بنگاه های دوراندیش، خود را برای رویارویی با بدآمدهایی بیشتر و متنوع تر از آن چه در گذشته با آن ها رو به رو شده اند آماده می سازند.

در بیشتر دو دهه ی گذشته، تنها اقلیت کوچکی از بنگاه های بزرگ (دست بالا ۵ تا ۲۵ درصد) وضع آماده به سر می برده اند. به سخن دیگر، در بهترین حالت ۷۵ درصد و در بدترین حالت ۹۵ درصد بنگاه ها توان مدیریت’>مدیریت یک بحران ناشناخته ندارند، و این بی اندازه مایه ی نگرانی است.

افسوس وقتی بیشتر می شود که بدانیم (بنا به نتایج به دست آمده از پژوهش ما) هزینه ی آمادگی برای رویارویی با بدآیندها از راه های گوناگون بین سال های ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۱، بنگاه های آماده به طور میانگین با ۲۱ بدآمد روبه رو شده اند، حال آن که این تعداد برای بنگاه های بی دفاع ۳۳ فقره بوده است. پیداست برنامه ریزی برای پیش گیری از بدآمد، احتمال وقوع آن را کم می کند؛ همان گونه که نصب قفل روی در، با این که احتمال دزدی را به صفر نمی رساند، آن را کاهش می دهد.

دوم، عمر کسب وکار بنگاه های آماده درازتر است. ارزیابی سال ۲۰۰۲ نشان می دهد میانگین عمر بنگاه های آماده در حدود ۸۳ سال بوده که از میانگین عمر بنگاه های بی دفاع (۶۷ سال) ۲۴ درصد بیش تر است.

سوم از نظر مالی، وضع بنگاه های آماده بهتر از بنگاه های ناآماده است. مثلاً در سال ۲۰۰۱ میانگین آهنگ برگشت سرمایه ی بنگاه های آماده ۶ درصد بوده که دو برابر آهنگ بازگشت سرمایه در بنگاه های ناآماده بوده است. البته ما عملکرد بهتر این بنگاه ها را فقط نتیجه ی آماده بودن آن ها برای رویارویی با بحران نمی دانیم، ولی بی تردید بنگاه های آماده برای رویارویی با بدآمدها کم تر هزینه می کنند. از این گذشته، بنگاه های آماده، در سایر زمینه ها، مثلاً مدیریت’>مدیریت ریسک های مالی، نگاهبان بهتری برای سرمایه های خود هستند.

آخرین برتری این است که آمادگی بنگاه، به خوش نامی آن می افزاید. مجله ی فورچون برای اندازه گیری میزان نیک نامی بنگاه ها در امریکا شاخصی دارد که بالاترین آن ۸ است. در سال ۲۰۰۱ میانگین نمره ی بنگاه های آماده ۶/۲ و نمره بنگاه های ناآماده ۵/۶ بود.

آن چه شمردیم شگفتی چندانی ندارد زیرا شیوه ی مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران این دو گروه از بن متفاوت است. بنا به پژوهش ما، بنگاه های آماده معتقدند هنگام بروز بدآمد حتی یک نفر هم نباید آسیب ببیند. آنان می دانند پیامدهای فاجعه را نه می توان پیش بینی کرد، نه مهار؛ پس چه بهتر که پیش گیری شود. برخلاف آن ها، بنگاه های ناآماده می پندارند کافی است بهترین وضع برای بیش ترین افراد در نظر گرفته شود، لذا فقط تا جایی حاضرند برای آمادگی بیش تر مایه بگذارند که از لحاظ مالی به صرفه باشد. چنین باوری، به نادرست، موجب این پندار می شود که پیامدهای حادثه را می توان پیش بینی و هزینه ی آن را با هزینه ی پیش گیری سنجید. از قضا شیوه ی تاجرانه ی ارزیابی سود و زیان، به هزینه ی بیش تری می انجامد، زیرا همان گونه که نشان دادیم، بنگاه های آماده آسیب کم تری می بینند، زودتر به وضع پیشین برمی گردند، و سودآورتر از بنگاه های بی دفاع هزینه نگر هستند.

بحران تازه

معنای آمادگی این نیست که برای رویارویی با هرگونه بدآمدی که احتمال وقوعش می رود برنامه داشته باشیم. این کار نه لازم است و نه شدنی. اما روزنه هایی هست که بنگاه ها از راه آن می توانند با فراخ اندیشی، طیف کامل بدآمدهایی را که احتمال می رود با آن ها روبه رو شوند در نظر آورند و برای کاهش آسیب پذیری خود، راهکارهایی بجویند. ما در پژوهش خود، بدآمدهایی را که بیش از ۱۵۰ بنگاه در سراسر جهان با آن ها دست به گریبان شده و برنامه هایی را که برای رویارویی با آن ها اندیشیده اند کاویده ایم. همچنین در بیش از ۶۰ سازمان، بنگاه، نمایندگی های دولتی و غیردولتی چندملیتی، به بازرسی نظام مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران آن ها پرداخته ایم. پژوهش ما نشان می دهد بنگاه های آماده به طور کلی بدآمدها را در سه گروه می بینند:

گروه نخست، بدآمدهای طبیعی مانند آتش سوزی یا زلزله. در بیش تر اوقات، بنگاه ها می دانند چگونه برای رویارویی با این گونه بلاها آماده شوند و با به کار گرفتن شیوه های مدیریت’>مدیریت ریسک، مانند برنامه ریزی برای ایمنی و استفاده از بیمه، با آن ها به مقابله برخیزند. گروه دوم بدآمدهایی است که چارلز په رو، جامعه شناس، از آن ها با نام بدآمدهای به هنجار یاد می کند. وی در کتابش بدآمدهای به هنجار: زندگی با فناوری پر ریسک که در سال ۱۹۸۴ چاپ شد یادآور شده است که فناوری ها چنان پیچیده شده اند که احتمال کژی عملاً در سرشت آن هاست. به راستی رخدادهای صنعتی از قبیل تری مایلز آیلند، چرنوبیل، بوپال، و اکسان والدز را نمی توان ناهنجار دانست بلکه باید آن ها را ناشی از نوعی گران باری و عیوب عادی سیستم قلمداد کرد. آمادگی برای رویارویی با این گونه بدآمدها آسان نیست، اما بنگاه های آماده، با برگزاری نشست های منظم میان طراحان، بهره برداران، و مدیران تعمیر و نگهداری تجهیزات پیچیده، واکنش نشان می دهند. چنان چه شیوه ی بهره برداری از تجهیزات با نظرات طراحان همسو نباشد، نتیجه گرفته می شود رخداد یک بدآمد به هنجار دور از انتظار نیست.

بنگاه های آماده، بیش از هر چیز نگران فاجعه ای از نوع سوم اند که آن ها را حوادث ناهنجار (عمدی) می نامیم. این فجایع پیامد تبه کاری هایی مانند بمب گذاری، آدم دزدی، و حمله به شبکه های کامپیوتری اند. بنگاه ها، به ویژه آن ها که در کشورهای رو به توسعه کار می کنند، همواره با احتمال خراب کاری، چه از سوی کارکنان و چه از بیرون زیسته اند. اما خطر هیچ گاه به اندازه ی امروز که تروریسم بین المللی کارگاه های سراسر جهان را به میدان جنگ بدل کرده، گران نبوده است.(۲)

البته آمایش بنگاه برای رویارویی با بدآمدهای ناهنجار به سادگی بدآمدهای به هنجار نیست. تصور این که کسانی بخواهند به عمد، گاه با همدستی کارکنان، و در مواردی به بهای جان خودشان، بنگاهی را نابود کنند برای بسیاری از مردم دشوار و آزاردهنده است. اصولاً پذیرفتن چنین فرضی، پندارهای ژرف ما را از مردم، جامعه، و کسب و کار آلوده می سازد. همواره نسبت به اندازه و چگونگی بدآمدهای ناهنجار، انکار فراوانی در بنگاه ها وجود دارد. اما در برنامه ریزی برای رویارویی با بدآمدها، با عقاید بی منطق و رفتارهای خودشکن فراوانی روبه رو می شویم. حتی یک سال پس از فروریختن مرکز تجارت جهانی، بیشتر مدیرانی که ما با آنان گفت وگو کردیم احتمال بدآمد مشابهی برای بنگاه خود نمی دادند.

تخریب سازنده: کلید مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران

درست به دلیل همین عقاید بی منطق است که بنگاه ها برای زیر فرمان آوردن بدآمدهای ناهنجار، نیازمند آموختن زبردستی های ویژه اند. در آن چه از دنبال می آید، خواهیم گفت چگونه برخی بنگاه ها با وادشتن مدیران بلندپایه به دگرگون سازی چارچوب باورهای خویش، توانسته اند به آن چه در گمان نمی آید بیندیشند. چنان که تجربه ی این بنگاه ها نشان می دهد، کلید کار، بیش از آن چه در نوشتن دستور کارهای گوناگون باشد، در آموختن فرایندهایی است که به مدیران بلندپایه، فراخ اندیشی، نرمش و استواری میاموزد تا بتوانند بدآمدهای ناهنجار را در پندار آورند.

گردونه ی بحران (۳)

برخی بنگاه ها با اندیشیدن تصادفی (۴) به بدآمدهای ناهنجار، به شیوه ای کارا خود را آماده ی رویارویی با آن ها می سازند. این راهکار سودمند است زیرا بیش تر مدیران بلندپایه، چنان با برنامه ریزی سنتی (برای رویارویی با بدآمدها) خو گرفته اند که نمی دانند چگونه، بدون هراس زدگی، خطرهای ناآشنا را در پندار آورند؛ یا دست بالا تنها چند شیوه ی انگشت شمار برای واشکافی آن ها می شناسند. به کارگیری صحیح فن گزینش تصادفی، ذهن ایشان را از قفس بیرون می کشد و باورهای آنان را دگرگون می سازد.

یکی از ابزارهایی که برای وادار کردن مدیران به اندیشیدن تصادفی به کار می گیریم، گردونه ی بحران است. گردونه ای مانند چرخ و فلک بچه ها درست می کنیم و نام همه ی بدآمدهای محتمل را روی آن می نویسیم. مدیران به نوبت گردونه را می چرخانند، و وقتی ایستاد، انواع بدآمدهای هنجار و ناهنجار مربوط به آن نوع خاص را که به ذهن شان می رسد، وامی کاوند. هیچ احتمالی را، هر اندازه هم که دور از ذهن باشد، جا نمی اندازیم زیرا هر یک از آن احتمالات، به واگردان باورهای بنیادی مدیران (که تاکنون درباره ی بدآمدهای محتمل بنگاه خود داشته اند) کمک می کند.

در مرحله ی دوم، شرکت کنندگان دو بدآمد ناهنجار را درهم میآمیزند تا بدآمد نامحتمل تری پدید آید. این کار ابعاد خطر را گسترده تر می کند و بدین ترتیب مدیران وادار می شوند بپذیرند که بدآمدهای ناهنجار گاه در مقیاسی گسترده روی می دهند. همچنین موجب می شود آنان بدآمدهایی را که هرگز از ذهنشان نمی گذشته، به بنگاه یا صنعت خود پیوند زنند.

از مدل گزینش تصادفی همچنین می توان به مثابه شالوده ی استراتژی بودجه بندی به هنجار برای یک دنیای ناهنجار سود جست. همان گونه که شرکت های هواپیمایی با کنترل دقیق چند مسافر در هر پرواز، ایمنی سازمان خود را ارزیابی می کنند، بنگاه های هوشیار نیز هرساله جنبه ای از فعالیت های خود را به طور تصادفی برمی گزینند و توجه و منابع خود را به آن معطوف می سازند. بدین ترتیب، ضمن این که بنگاه به پله ی بالاتری از آمادگی برای رویارویی با بدآمدها گام می نهد، از احتمال یورش به سرتاسر بنگاه نیز کاسته می شود. برای نمونه، یک بنگاه جهانی با پنج میلیون دلار بودجه ی سالانه برای مدیریت’>مدیریت بدآمدها، پس از سنجش آسیب پذیری بیش از صد پایگاه خود در برابر یورش های تروریستی، دریافت توان آن را ندارد که بی درنگ بر ایمنی و آمادگی همه ی آن ها بیفزاید. از این رو، به جای این که بودجه را به نسبت ناتوانی پایگاه ها بخش کند، نیمی از آن را صرف آسیب پذیرترین پایگاه و نیم دیگر را در پایگاهی که به طور تصادفی برگزیده شد هزینه کرد. در این فرایند، بنگاه بدون افزایش بودجه، دفاع استوارتری آفرید.

تبه کاران درونی.

بسیاری از بنگاه های آماده که ما با آن ها کار کردیم، برای صحنه سازی بدآمدهای ناهنجار، از آن دسته از کارکنان خود که سازمان را خوب می شناسند بهره می گیرند. اما این کارکنان باید برای این کار آموزش داده شوند زیرا آنان معمولاً دانش خود را برای سرافرازی بنگاه به کار می گیرند نه فروپاشی آن. هنر نقش آفرینی در این میان به کار می آید. کارکنان می توانند (به طور گذرا) خود را تبه کار انگارند.

ما گاه از گروه کوچکی از مدیران میانی و مدیران بلندپایه می خواهیم خود را تبه کار یا تروریست درونی انگارند. این انگاره، آنان را از تعقل و پای بندی های اخلاقی می رهاند و اجازه می دهد آن چه از فراورده ها، سامانه ها، و روش های سازمان می دانند برای فروپاشی آن از درون یا بیرون در پندار آورند. برای نمونه، در یک بنگاه بزرگ امریکایی، گروهی ده نفره از مدیران بلندپایه را در جایگاه تبه کاران درونی برگزیدیم و آنان را در چندین پایگاه تولید (در ساعات کار، و پس از آن) گرداندیم. مدیران در حالی که تأسیسات را به دید تبه کارانه می نگریستند، با بی میلی کم کم زبان گشودند که از کجا بزرگ ترین ضربه را خواهند زد، چگونه خواهند زد، و کدام راه ورود و گریز را برخواهند گزید. مدیران هراسیدند، زیرا هم ناتوانی های کارخانه آشکار شد، هم احتمال تبه کاری می رفت.

توجه به شیوه های تبه کاری درونی، گاه نگرش سازمان به بدآمدها را دگرگون می کند. یک بنگاه یک میلیارد دلاری بیمه ی پزشکی امریکایی، برای رویارویی با کلاه برداری مالی، تمرینی از تبه کاری درونی ساخت و پرداخت (بانک بازرگانی بارینگز انگلستان در سال ۱۹۹۵ به همین دلیل ورشکسته شد). بنگاه بیمه سه گروه هشت نفره از مدیران بلندپایه ی بنگاه درست کرد: گروه الف نقش کارکنان نادرست درونی، گروه ب نقش کلاه برداران بیرونی، و گروه پ نقش آمیزه ای از آن دو را گرفت. در کمال شگفتی و شرمندگی همگان، هر سه گروه به راه های ساده ای از کلاه برداری دست یافتند که سازمان توان تشخیص آن ها را نداشت.

بنگاه بیمه برای بازشناسی و پیش گیری از کلاه برداری ها، بیدرنگ سه گروه مبارزه با کلاه برداری درست کرد تا سامانه های لازم را طرح کنند. پس از چندین ماه، هرسه، جداگانه دریافتند بنگاه از یک ناتوانی بنیادی در رنج است. اگر کلاه برداری صبر کافی داشت، می توانست از هر راهی، اندک اندک در زمانی دراز، مبلغی گزاف پنهان ربایی (اختلاس) کند. چتر بازرسی در سراسر سازمان گسترده تر شد. برای بازشناسی بده بستان های مشکوک (هر اندازه اندک) رایانه ها را تنظیم کردند و روش هایی برای بازرسی نزدیک پرداخت های ناچیز، درست مانند بازرسی پرداخت های کلان، طراحی شد. بدین ترتیب، بانک با وارسی ساختارمند روزنه های آسیب پذیری خود، توانست یک باره شمار زیادی از آن ها را مسدود کند.

راهکارهای دیگران.

بیش تر بنگاه های آماده، به طور پیوسته مدیران خود را به همایش های مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران می فرستند که در آن ها بنگاه هایی از صنایع گوناگون درباره ی برنامه ریزی برای رویارویی با بدآمدها هم اندیشی می کنند. اما تنها به این بسنده نمی شود. افزون بر این، آن ها تجربیات و راهکارهای صنایع دیگر را با دقت درباره ی خودشان به کار می برند و از سناریوهایی که بنگاه های دیگر خود را برای آن ها آماده کرده اند بهره می گیرند. برای نمونه، آمادگی بانک ها برای رویارویی با یورش های شبکه ای طبیعی است زیرا در کسب و کارهایی که با خدمات مالی سروکار دارند، نخستین فکری که برای تبه کاری به ذهن می رسد، از نوع رایانه ای است. اما احتمال این که بانک ها، فرضاً به انفجار بیندیشند کم تر است، حال آن که این نخستین چیزی است که به ذهن مدیر یک بنگاه صنایع شیمیایی می رسد.

هنگامی که بنگاه ها به بدآمدهایی که در صنایع دیگر روی می دهد می اندیشند، به ژرفای آسیب پذیری خود پی می برند. برای نمونه، یک بنگاه بزرگ سازنده ی قطعات الکترونیک در امریکا خود را جای یک کارخانه ی مواد غذایی انگاشت. در چنان صورتی، نظام کنترل کیفی بنگاه، به جای کاهش کژی های سخت افزاری، باید به دنبال یافتن و ستردن میکرب هایی باشد که از درون، فراورده ها را می آلایند. این تفاوت در نگرش، چنان مدیران بنگاه را برانگیخت که یک کارشناس بیماری های عفونی را به کار گرفتند تا آنان را در شناسایی شیوه های پیش گیری از رخنه ی عوامل بیماری زا به درون نظام تولید و آلوده سازی فراورده های آنان یاری دهد. در آن آزمون کم همتا، بنگاه دریافت احتمال دارد عوامل بیماری زا به عمد وارد فراورده های آنان شود و آن ها را به شکل اسب ترویا درآورد. بنگاه های دارویی و مواد غذایی، به طور پیوسته به این بازرسی ها می پردازند تا مبادا فراورده های آنان، به جای این که قاتق نان باشد، قاتل جان شود.

غول الکترونیک، بر آن شد تا برای پیش گیری از چنان بدآمدی، چاره ای در کار کند. یکی از عوامل بیماری زا می توانست کارمند یا پیمانکار ناخشنود باشد که به عمد، قطعه ای معیوب وارد فراورده کند. برای پیش گیری از این بدآمد، قرار شد مدیران با دریافت شمار معینی از شکایت های مشتریان، پیدا کنند عیب عمدی بوده یا خیر. افزون بر این، فراورده های آماده ی بارگیری، تا پایان عملیات پیش گیرانه، قرنطینه شوند. به کارگیری راهکارهای صنایع غذایی، به غول الکترونیک کمک کرد به این حقیقت پی ببرد که آلودگی قطعات، تهدیدی برای آن بنگاه به شمار می رود؛ و باید با آن روبه رو شود.

جاسوس بازی.

بنگاه های آمادگی جو، از آوردن کارشناسان بیرونی برای سنجش آسیب پذیری خود دریغ ندارند. آنان می دانند کارکنان خودشان چنان با زیروبم سازمان آشنا یا در کارهای روزانه غرق اند که نمی توانند از روزنه ای کاملاً متفاوت به سازمان بنگرند. به کارگیری هوشمندانه ی کارشناسان بی طرف، به بنگاه ها کمک می کند بر یاوه هایی از قبیل این جا از این خبرها نیست! و یا چنین رویدادی نشدنی است! چیره آیند.

بنگاه های هوشیار، حرفه ای هایی چون خبرنگاران کارآگاه، وکیلان، و کارشناسان حمایت از مصرف کننده را برای طراحی صحنه های یورش فرضی به کار می گیرند. این صحنه سازی ها، ناتوانی ها را آشکار می کند، و میزان واکنش بنگاه را می آزماید. برخی از بنگاه هایی که ما مشاور آن ها بودیم، از خبرنگاران خواسته بودند سناریوهای کارآگاهانه برای آنان بنویسند یا فیلم های ۲۰ ثانیه ای از حمله به مدیران بلندپایه، معیوب ساختن فراورده، یا بدنام کردن بنگاه تهیه کنند. نویسندگان با الهام از یورش های حقیقی که از سوی کارکنان ناخشنود بنگاه های مشابه رخ داده بود، سناریو نوشتند. برجسته سازی ژرف تمرین ها، به مدیران کمک کرد تارهای ناباوری را بگسلند و بپذیرند که روزی باید چنان بدآمدهایی را مهار کنند.

کارآگاهان همچنین می توانند از برنامه های پیش گیری یا میزان هشیاری بنگاه ها گزارش تهیه کنند. این کار، به اندازه ی بازرسی درون سازمانی مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران، به بنگاه ها کمک می کند. یک بنگاه امریکایی کارآگاهی را به کار گرفت تا پس از گشت زنی در یکی از تأسیسات بزرگ آن بنگاه، گزارشی تهیه کند. این گزارش اوست: پرونده های حاوی اطلاعات محرمانه که برخی از آن ها به ده سال پیش برمی گردد، در زیرزمین ساختمان اصلی انبار شده، اما نگهبانی چندانی نمی شود. هر کارمندی (و شاید هر بازدیدکننده ای) اگر بخواهد می تواند به آن ها دست یابد. در برابر مبلغی اندک، به من اجازه داده شد آن ها را ورقی بزنم. هیچ کس در آن بنگاه نمی دانست آن پرونده ها تا چه اندازه آسیب پذیرند: دو ماه بعد، یکی از کارمندان ناخشنود را در حالی که می کوشید به آن ها دست پیدا کند دستگیر کردند.

اندیشه ی تبه، چنان با اندیشه ی عادی متفاوت است که تا دارنده ی آن به درون سازمان نیاید، آثار آن آشکار نمی شود. بانک ها دزدان پیشین را برای آزمایش سامانه ی ایمنی خود به کار می گیرند. قمارخانه های لاس وگاس، قماربازهای حرفه ای را برای رویارویی با تردستان استخدام می کنند. بنگاه های بیمه کلاه برداران پشیمان را برای کشف ترفندها به کار می گیرند. بنگاه های بسیاری برای آزمودن ایمنی شبکه های رایانه ای خود، از رخنه گران(۵) حرفه ای کمک می گیرند. پیامدها شگفت آور است. کوین میتنیک، رخنه گر شماره یک که اکنون مشاور ایمنی شبکه است می گوید آن چه بیش از هرچیز دیگر موجب آسیب پذیری شبکه می شود، نه نرم افزار است و نه سیستم، بلکه کارمندان درست کار و ناآگاه اند (کمتر مدیر فناوری اطلاعات می تواند به کارکنان خود به منزله ی یک تهدید مهم برای شبکه نگاه کند).

واحد مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران

بسیاری از مدیران، حتی در بنگاه های با مدیریت’>مدیریت خوب، پیش خود گمان دارند نیازی به برنامه ریزی نیست و هرگاه بدآیند رخ دهد، می توانند راه گریز را بیابند. در نتیجه، آمادگی برای رویارویی با بدآیندها را نوعی تمرین بیهوده می دانند که هراز گاهی به ناچار باید به آن بپردازند. تا آن گاه که بنگاه ها در سطح سازمان، راهکارهایی برای اولویت دادن به مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران نیندیشند، این نگرش دگرگون نخواهد شد. برنامه ریزی برای بحران عموماً به منزله ی بخشی از مدیریت’>مدیریت ریسک دانسته می شود و مسئولیت آن به مثابه یک شغل نیم بند، به مدیری داده می شود که دو سه رده پایین تر از مدیر عامل است. بنگاه های آماده برای بهادادن به جایگاه این مدیریت’>مدیریت، یک واحد مستقل مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران درست می کنند که سرکرده اش به مدیر عامل، یا مدیرکل اجرایی، یا مدیر اطلاعات گزارش می کند.

واحد مدیریت’>مدیریت بحران’>مدیریت’>مدیریت بحران سه وظیفه دارد: نخست طراحی پورتفولیوی بحران برای بنگاه که از هر گروه بحران، دست کم یک احتمال، و شیوه ی پیش گیری و واکنش به آن را در بر دارد. برخی مراکز برای هرگونه بحران، یک نفر را در مقام سردمدار نامزد می کنند که برای آن بحران خاص، سناریو و استراتژی بیافریند. مرکز همچنین خود را برای حالتی آماده می سازد که یک بدآیند، به پدید آمدن بدآیندی دیگر بینجامد، یا بیش از یک بدآیند به طور هم زمان روی دهند. این سناریوها به طرز فزاینده ای رو به رواج است.

دوم، مرکز بحران چشم به نشانه هایی می دوزد که ناگزیر پیش از آغاز بحران آشکار می شوند. سپس آن ها را بزرگ نمایی می کند، و برای مدیران مربوط هشدار می فرستد. سازمان ها با گردآوری نشانه هایی که از نقاط گوناگون جهان می رسد، کمابیش می توانند پیش از وقوع حادثه، مشکلات را بازشناسند. برای نمونه، اگر بنگاه خودروسازی فورد به گزارش های رسیده از عربستان سعودی و ونزوئلا درباره ی جداشدن لاستیک چرخ خودرو در حین حرکت توجه کرده بود، شاید می توانست جلوی بحران سال ۲۰۰۰ فایرستون را بگیرد. به جای آن، تازه وقتی بحران به ایالات متحده کشیده شد آن بنگاه یک گروه پانصد نفره را مأمور کرد ببینند در جاهای دیگر هم این بدآمد روی داده یا خیر.

آخرین مسئولیت مرکز بحران این است که پا را از برنامه های کاغذی فراتر نهاد و برای رویارویی با بحران، در بدنه ی سازمان توانایی راستین بپروراند؛ بازرسی ها و تمرین های آموزشی منظم بگذارد؛ صحنه های حاوی بحران بیافریند؛ برنامه هایی برای ارتباط مؤثر مدیران با وابستگان درون و بیرون سازمان در حین بحران پدید آورد؛ و محلی را در نظر گیرد یا آماده سازد تا در صورت از بین رفتن دفتر یا کارخانه در بحران، به کار آید. نیاز به چنین آمایشی شاید تا چند سال پیش در پندار نمی آمد، چنان که نویسنده ای در سال ۱۹۹۰ گفت: یکی از شگفت آورترین جنبه های مربوط به رویدادهای بشری این است که باورناپذیر، باورپذیر می شود.

پی نوشت ها:

۱- به گمانم منظور نویسنده شرکت تایکو اینترنشنال باشد؛ مجموعه ای جهانی مرکب از تأسیسات تولید و پخش فرآورده های گوناگون بهداشتی، الکترونیک، پلاستیک، با بیش از ۲۷۰ هزار پرسنل فعال در ۱۰۰ کشور جهان، با فروش سالانه بیش از ۳۵ میلیارد دلار که چند سال پیش دچار بحران نیک نامی شد.- م.

۲- این سخن گزافه می نماید. درست است که تروریسم جهانی نگرانی هایی را در همه جا برانگیخته اما ادعای این که کارخانه ها به میدان جنگ بدل شده دور از عینیتی است که از یک پژوهش علمی انتظار می رود.- م.

۳- Wheel of Crises در امریکا نوعی بازی تلویزیونی به نام Wheel of fortune یا گردونه ی بخت، از پاره ای ایستگاه های سراسری پخش می شود. به نظر می رسد نویسنده به قرینه ی آن بازی آشنا، این اصطلاح را به کار برده است.- م.

۴- Random

۵- Hackers 

منبع مقاله:

دراکر، پیتر؛ (۱۳۹۰)، جستارهایی در مدیریت’>مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، تهران: نشر نی، چاپ دوم. 

 


منبع: وب سایت rasekhoon.net

 

 

 

توجه : این مقاله توسط سیستم نرم افزاری واحد های وب سایت گردآوری شده است و محمد مکری زنجان ادعای مالکیت این محتوا را نداشته و صرفاً جهت ارتقای سواد عمومی منتشر گردیده است .محمد مکری زنجان یک وب سایت عمومی اطلاع رسانی میباشد. در صورتی که تولید کننده اصلی این محتوا میباشید و مایل نیستید در وب سایت محمد مکری زنجان این مطلب در دسترس عموم قرار گیرد لطفا از لینک ‘ ارسال گزارش ‘ زیر نسبت به ارسال درخواست خود اقدام فرمایید .
ارسال گزارش

  

  • تاریخ : ۷ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

نویسنده: گلرنگ رنجبر
انتشارات: چرخ
سال نشر: ۱۳۹۳

ترمه دختری جوانی هست که در کودکی پدرش فوت کرده ، مادرش لیلی به آمریکا مهاجرت کرده و او را عمویش جهان بزرگ کرده . اکنون ترمه نامزدی به نام امیر دارد و تنها خویشاوندانش عمویش جهان و دختر عموی دندان پزکش مارال هستند و لیلی دارد می آید و معتقد است جهان میراث او را بالا کشیده و باید پس بگیرند و ….
کتاب متوسطیه خوب نوشته خوب درآورده هر چند آدم ها و کاراشون برام تهوع آور غیر قابل لمس و غیرقابل باوره بازم باید بگم خوب نوشته اما چیز آن چنان خاص و ویژه ای هم نداره . ولی خوب موضوعش جدیده شاید ما عادت نداشته باشیم شخصیت های خاصی مثل مادر را این قدر سیاه تصویر کنیم .

قسمت های زیبایی از کتاب
من چرا تا بوی پایان هرچیز و هرکس را حس می کنم، می چپم توی سوراخ؟ ترسیدن از پایان آدم را بیشتر فرسوده نمی کند؟ چراهمه چیز را یک بار تمام نمی کنم و کش اش می دهم؟
مردها واسه فانن. واسه سرگرمی ، واسه این که حوصله ات سر نره ، جدی شون نگیر ، فکر نکن پیچیده ن . اتفاقا خیلی ساده تر از اون چیزی هستن که فکر کنی. نشین الان فکر کن چرا امیر زنگ نمی زنه یعنی داره به چی فکر می کنه . مردا کلا فکر نمی کنن . واسه همین نباید خودت را خفه کنی با خاطرات شون .
یه روز می بینی آدم ها تو رو یادشون رفته . تو هم اون ها را فراموش کرده ی . می گذره ترمه. همه چی می گذره.

  • تاریخ : ۶ام خرداد ۱۳۹۶
  • موضوع : خبری

دانشنامه کوهریگ (koohrig.com) : حرکت بوت آپ ( butt ups ) نوعی تمرین قدرتی در بدن سازی است که عضلات اصلی شکم را درگیر می کند. سطح این حرکت مبتدی است و برای انجام آن نیاز به تجهیزات خاصی نمی باشد.

آموزش تمرین بوت آپ :

۱- برای انجام حرکت صحیح بوت آپ ابتدا حالت انجام حرکت شنا را بگیرید با این تفاوت که آرنج های خود را روی زمین قرار داده و فاصله بین آرنج تا مچ دست تان آزاد باشد . بازوی شما باید تحت زاویه ۹۰ درجه خم شده باشد .
۲- در حالی که پشت خود را کاملا صاف گرفته اید به آرامی آن را خم کنید .
۳- باسن خود را بالا برده و عضلات شکمی خود را منقبض کنید . در حالت پایانی حرکت باید بدن خود را به شکل پل درآورده باشید .
۴- در حالی که نفس می کشید به آرامی بدن خود را به حالت اولیه حرکت بازگردانید . نکته : اجازه ندهید که بدن شما سریع و بدون کنترل پایین بیاید .
۵- حرکت را به تعداد توصیه شده انجام دهید .

بوت آپ

صفحه 6 از 9
قبلی 123456789 بعدی